Организационно-кадровый аудит, Часть I - Управление и менеджмент - Бизнес и Финансы - Бизнес-статьи

Увеличить: Организационно-кадровый аудит, Часть I

Эта статья открывает цикл публикаций, посвященных теме управленческого консалтинга. Методично и последовательно мы с вами разберемся во всех тонкостях и хитросплетениях, кроющихся за витиеватыми фразами: «KPI», «ОКА», «РБП» и т.д.

Как-то прочла на сайте www.cfin.ru фрагмент переписки менеджера консалтинговой компании с потенциальным Заказчиком:

Письмо директору завода по факсу:
"Уважаемый Федор Никифорович! Просим рассмотреть вопрос проведения в Вашей компании консультационных работ по теме "Разработка ССП_СМ _УУ и УО".
С нетерпением ждем Вашего ответа".
Из ответа Заказчика на коммерческое предложение компании:
"Внимательно изучив Ваше коммерческое предложение по проведению консультационных работ на нашем предприятии, мы приняли решение приобрести некоторое количество той травы, которую Вы курите".
Не знаю, является ли данная история вымышленной, но то, что она не очень далека от реальности – это факт! Консультанты зачастую общаются на своем «птичьем» языке, деловито надувая щеки и вворачивая в разговор и свои коммерческие предложения бесчисленное количество умных фраз и иностранных терминов. Думаю времена, когда считалось, что чем менее понятно ты говоришь, тем более умное впечатление производишь, давно прошли. Понтами уже давно никого не удивишь! Кроме того, не следует забывать золотое правило: «Настоящий профессионал всегда сможет объяснить свою деятельность словами, понятными даже ребенку». Попробуем?

Начать я хочу со статьи об организационно-кадровом аудите. (Вы можете встретить также другие названия этого мероприятия: управленческий аудит, оценка организационной структуры, кадровый аудит, аудит системы управления, оценка персонала, аудит персонала).
В последнее время это одна из наиболее востребованных услуг не только коммерческими, но и государственными компаниями. Так сказать тренд сезона! Итак...

Организационно-кадровый аудит – это диагностика состояния человеческих, управленческих и организационных ресурсов компании, направленная на выявление проблемных полей в данных сферах и выработкой последующих рекомендаций по их устранению. Другими словами, организационно-кадровый аудит включает в себя, как правило, 3 основных компонента:
1) анализ организационно-штатной структуры;
2) анализ системы управления персоналом, существующей в компании;
3) анализ квалификационного уровня, компетентности и мотивированности персонала.

Почему «как правило»? Потому, что в некоторых случаях может быть использован не весь комплекс мероприятий, а только 1 или 2 компонента (в зависимости от задач, стоящих перед аудитом).

На каждом из этих трех компонентов я подробно остановлюсь в своих последующих статьях, в которых дам описание предназначения, процедур, инструментов и результатов аудита, приведу конкретные примеры из практики. Сейчас же предлагаю рассмотреть процесс организационно-кадрового аудита в общем.

Зачем он нужен?
Главной задачей организационно-кадрового аудита является повышение эффективности работы компании в целом и отдельных ее структурных подразделений и/или сотрудников в частности.
Представьте себе, что компания – это автомобиль. У кого-то он больше, у кого меньше по размерам, по стоимости, по количеству «наворотов» и т.д. Но предназначение любого автомобиля – это способность безопасного и комфортного передвижения по дорогам его владельца и пассажиров. Для того чтобы такое передвижение было возможным, вы заливаете масло, бензин, меняете резину в зависимости от погодных условий, моете машину, следите за ее техническим состоянием и т.д. Какие-то неисправности вы можете заметить и устранить сами, другие потребуют обращения на СТО. Но каждый владелец обязательно проводит технический осмотр своего автомобиля, если не хочет получить неприятных сюрпризов в дороге.
Такой же заботы и ухода требует компания. В нее нужно набрать персонал, распределить функции и обязанности, сделать инвестиции, следить за эффективностью работы, своевременно выявлять и устранять неполадки.
Организационно-кадровый аудит – это технический осмотр для компании. И точно также как и с автомобилем, этот осмотр можно проводить самостоятельно (внутренний аудит) или обратиться к специалистам консалтинговой компании (внешний аудит).

Основные задачи, которые решаются организационно-кадровым аудитом:
- анализ и оптимизация организационно-штатной структуры под стратегические цели стоящие перед компанией, реструктуризация;
- оценка эффективности функционирующей системы управления, действенность используемых методик и инструментов;
- анализ корректности распределения функций в компании (выявление дублирующихся и провисающих функций, измерение индивидуальной загруженности сотрудников);
- оценка текущего уровня квалификации персонала, выявление зон некомпетентности;
- анализ функциональных взаимосвязей между структурными подразделениями и ключевыми сотрудниками компании;
- анализ оптимальности и эффективности оплаты труда и социального обеспечения сотрудников;
- исследование уровня лояльности персонала по отношению к компании и руководству;
- оценка трудовой дисциплины;
- анализ использования и затрат рабочего времени;
- диагностика социально-психологического климата в коллективе, выявление явных и скрытых конфликтов;
- выявление перспектив развития персонала и потенциала для его дальнейшего использования, формирование кадрового резерва;
- повышение эффективности работы компании.

Польза от организационно-кадрового аудита:
- улучшение координации работы компании, структурных подразделений и каждого отдельно сотрудника;
- оптимизация численности персонала;
- повышение результативности компании за счет четкого распределения обязанностей, налаживания эффективных коммуникаций и взаимодействия между структурными подразделениями;
- устранение сбоев в работе, функциональных «дыр», безрезультатных попыток найти ответственного;
- оптимизация затрат на персонал;
- действенность и практичность применяемых методик и инструментов.

Внутренний аудит.

Кто проводит:
Проводится силами сотрудников самой компании. Это может быть один человек (например, директор по персоналу) или специально созданная рабочая группа, в которую могут входить директор по производству, главный бухгалтер, коммерческий директор, HR-директор и др. Важное условие – эти специалисты должны быть квалифицированными и компетентными (иметь специальную подготовку) в вопросах проведения аудита.

Периодичность проведения:
Планово внутренний аудит целесообразно проводить 1 раз в год (в конце или в самом начале года). Такая периодичность обусловлена рядом причин. Во-первых, именно за этот период времени, как правило, происходят (должны происходить) изменения в квалификационном уровне сотрудников, а также изменение их доминирующих мотивационных установок. Во-вторых, по истечению года в компании подводятся итоги результатов деятельности и осуществляется стратегическое и операционное планирование на следующий год. А для того, чтобы понимать возможно ли достижение этих планов, необходим анализ наличия и качества необходимых ресурсов. И, в-третьих, изменением стратегических планов компании часто влечет за собой необходимость реорганизации (смены функций, их перераспределения, модернизации, утилизации и т.д.) и кадровых изменений.
Кроме того, может быть проведен внеплановый, так называемый оперативный аудит, для решения конкретной возникшей проблемы.

Потенциальные преимущества:
- хорошее знание специфики деятельности компании;
- минимизация финансовых затрат на аудит;
- учет предварительных оценок (в случае, если в компании внедрена система оценки);
- возможность отслеживания динамики (сравнения полученных результатов с данными предыдущего аудита).

Возможные недостатки:
- завуалированность взглядов на проблемы (когда человек работает внутри компании, он перестает замечать некоторые существенные проблемы);
- отстаивание личных интересов (интересов своего подразделения/направления) при проведении общего аудита;
- субъективизм оценок, который может являться следствием сложившихся взаимоотношений в коллективе;
- локальная (не системная) фокусировка аудита: акценты расставляются с учетом области компетентности конкретного специалиста-аудитора;
- недостаток опыта и знаний у сотрудников компании в проведении организационно-кадрового аудита;
- недоверие выводам и рекомендациям со стороны персонала и руководства («нет пророка в своем Отечестве»).

Внешний аудит.

Кто проводит:
Сотрудники консалтинговой компании, имеющие специальные знания и практический опыт в проведении аудита. При выборе консалтинговой компании учитывайте профессионализм и квалификацию специалистов, которые будут задействованы в проекте; скорость, открытость и качество предоставляемой ими информации об услугах; системность подхода; умение и готовность подходить индивидуально к каждому Клиенту.

Периодичность проведения:
Оптимальная периодичность проведения планового внешнего организационно-кадрового аудита – 1 раз в 3 года. За этот период большинство компаний успевает «обрастать» ненужными (рудиментными) функциями, а иногда и целыми структурными подразделениями; накапливаются проблемы в системе менеджмента (которые на первый взгляд могут быть и не видны), требующие компетентного их разрешения; появляются новые управленческие технологии, использование которых способно значительно облегчить жить руководителя компании.

Потенциальные преимущества:
- свежий системный взгляд «со стороны» на организацию и ее проблемы;
- незаангажированность оценок в виду отсутствия симпатий/антипатий к кому-либо из сотрудников и прямого подчинения руководству компании;
- профессиональный опыт аудиторов, который позволяет выполнить процедуры качественно, а также предоставить возможность сравнения данных с другими предприятиями отрасли/рынка;
- конфиденциальность процедур и результатов аудита (отсутствие несанкционированного распространения информации до, во время и после проведения мероприятия);
- полное погружение аудиторов в оценочный проект;
- сотрудники вашей компании не отвлекаются от своих основных обязанностей;
- квалифицированное консультационное сопровождение компании аудиторами на этапе внедрения изменений и проведения оптимизации структуры/функций/численности и т.д.

Возможные недостатки:
- присутствие посторонних людей в организации;
- финансовые инвестиции;
- необходимость четко и конкретно формулировать задачи для аудита.

Причины, по которым компании заказывают внешний организационно-кадровый аудит (наблюдения из практики):

1. Смена высшего руководства или владельцев бизнеса – для комплексной диагностики текущей ситуации в компании.
2. Кардинальные изменения стратегических целей и задач компании – для ревизии имеющихся в наличии ресурсов и выявления потенциала развития.
3. Переход организации на новую ступень развития (например, от ручного управления к созданию системы менеджмента).
4. Реструктуризация компании – для выявления проблемных полей, дефектов организационной структуры и функционального наполнения.
5. Большие финансовые затраты на персонал, не приносящие желаемого (ожидаемого) результата – для оценки эффективности оплаты труда и применяемой системы мотивации и стимулирования.
6. Неудовлетворенность высшего руководства или собственников уровнем производительности персонала и компании в целом – для анализа квалификации и компетентности руководящего и исполнительского состава, оценки трудовой дисциплины.
7. Производственные и межличностные конфликты на различных уровнях иерархии, высокая текучесть кадров – для диагностики социально-психологического климата, мотивированности и лояльности персонала, корректности распределения функций и зон ответственности, порядка взаимодействия между структурными подразделениями.
8. После внедрения новых управленческих технологий и инструментов – для проверки корректности их работы и оценки влияния на персонал.
9. Плановый аудит – для поддержания профессиональной и трудовой дисциплины сотрудников, уверенности руководителя в завтрашнем дне, повышения эффективности работы компании.

Случайные бизнес-статьи из других разделов