Некоторые фирмы в определённый момент достигают того уровня развития собственной торговой сети, когда они задумываются не только о количестве точек продаж, но и о качестве работы каждого торгового объекта.
Представим такую ситуацию. Розничная сеть ОАО "Торговая Компания"*, торгующая повседневной одеждой (далее - ОАО «ТК»), достигло в своём развитии определенного барьера интенсивного роста. Предприятие приблизилось к тому уровню, когда количество магазинов примерно соответствует административным, финансовым и кадровым возможностям фирмы. Открытие новых магазинов может вызвать, например, «ассортиментный голод» во всей собственной товаропроводящей сети. Для ОАО «ТК», наступило время, когда следует укреплять завоеванные позиции и развивать розничную сеть за счет других факторов (экстенсивного роста).
Возможности роста можно найти в двух направлениях: Персонал и Имидж предприятия.
Понятия «имидж фирмы» и «персонал» взяты за основные направления не зря: во-первых, это важнейшие элементы успешного предприятия, а во-вторых, два абсолютно взаимосвязанных понятия и изменения в управлении одним влечет изменения в управлении и вторым.
Итак, имидж фирмы (корпоративный имидж), включающий и имидж сети розничной торговли, – сформулированный образ, который является представлением общественности о предприятии, через который происходит восприятие организации и ее оценка.
Имидж предприятия может быть позитивным, негативным и нечетким. Понятно, что только позитивный имидж повышает конкурентоспособность организации на рынке, он привлекает покупателей и партнеров, ускоряет продажи и увеличивает их объем.
Корпоративный имидж является одним из главных инструментов достижения стратегических целей предприятия.
Хороший имидж предприятия, во-первых, дает эффект приобретения рыночной силы и приводит к снижению у покупателя чувствительности к цене; во-вторых, сильный имидж уменьшает заменяемость товаров, а, значит, защищает организацию от атак конкурентов; и в-третьих, позитивный имидж облегчает доступ предприятию к ресурсам различного рода: человеческим, финансовым, информационным, административным и т.д.
Имидж очень капризный феномен, поскольку он является результатом субъективного восприятия людей. Поэтому очень важно построить четкий, контролируемый процесс управления корпоративным имиджем (включая и имидж собственной розничной сети).
Процесс управления корпоративным имиджем начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (логотипа, фирменных бланков, интерьера магазинов, внешнего вида и манер продавцов и т.п.). Он начинается с формулировки видения1, а затем миссии2 предприятия. После этого формируется корпоративная культура3. Только затем, в пределах очерченных позиций определяется и внедряется фирменная индивидуальность организации (выраженная во внешних атрибутах4), направленная на формирование и поддержание положительного имиджа предприятия.
Необходимо давать сотрудникам максимум информации о существующем положении дел и о реальных планах предприятия. Ведь это естественно! Они свои силы оставляют на работу, хотят реализовать свой потенциал. Кроме того, люди порой просто не понимают, чего от них в перспективе хотят, не знают, какие задачи стоят перед организацией, куда она движется. Есть история, когда слепые описывали слона: один считал, что это веревка, потому что держал слона за хвост, другой думал, что это столб, поскольку держался за ногу, третий держался за хобот и был уверен, что слон — это шланг. Так и в организации: каждый занят своим делом, и чем глубже он вникает в свою работу, тем меньше у него возможности увидеть ситуацию в целом. Это не очень хорошо. Когда сотрудник понимает общую задачу и цели предприятия и видит направление, он соотносит свои планы и работу с общими, взаимодействие возрастает, и люди начинают объективно лучше работать.
Миссия - это базовое измерение, соотносимое с основными планами и стратегическими задачами руководителя. Это направление, которое разворачивается от миссии, и далее - предназначение, стратегические и конкретные планы, задачи и т.д., и т.п. Что отличает очень успешную компанию от просто успешной, что выделяет ее из общей массы? В очень успешной компании миссия отражает не перечень всего того, что нам, как и всем остальным, хотелось бы делать, и уж тем более это не просто красивые слова, миссия - это то, что именно мы планируем и можем выполнить. Только реальная, персональная и уникальная миссия, в лучшую сторону отличающаяся от других, способна по-настоящему направлять и воодушевлять людей, заряжать их энергией, наполнять чувством гордости за то, что они являются членами команды именно этого предприятия.
Очевидно, что миссия и стратегические цели должны быть достоянием абсолютно всех сотрудников компании. Но нередко они существуют лишь в голове у руководителя. Часто выясняется, что не только у всех рядовых сотрудников, но и у большинства менеджеров высшего и среднего звена разные взгляды на то, какой станет организация через год-три, на какие «стратегические рубежи» она выйдет и что для этого нужно сделать.
Практика показывает, что миссии не уделяется должного внимания, видимо, ввиду отношения к ней как к слишком общему, абстрактному понятию, не производящему ни продукции, ни прибыли. В итоге люди не так четко понимают, чем занимается организация, к чему она стремится, каковы ее нормы, ценности, задачи и т.д.
С учетом всего вышеперечисленного надо построить четко прописанную официальную систему управления персоналом. Люди – главное достояние фирмы. Улучшая методы работы с сотрудниками, мы, соответственно, повысим и имидж предприятия (собственной розничной торговой сети). Но так же взаимосвязано и в обратную сторону – повышая имидж ОАО «ТК», мы положительно повлияем на лояльность и психологическое состояние сотрудников, облегчим работу с персоналом и его наймом.
Система управления персоналом в организации должна носить многоуровневый характер. Первый уровень – уровень социальной адаптации, должен включать систему мероприятий по подбору и обучению нового персонала, способствующих быстрому усвоению культуры предприятия, безболезненному вливанию в коллектив, усвоению фирменных ценностей и способов выполнения профессиональных обязанностей.
В случае успешной адаптации новые работники станут носителями необходимой предприятию культуры организации и передают ее новому поколению.
Второй уровень – уровень коммуникаций с подсистемами: внутри коллектива и с внешней средой (головным предприятием, покупателями, партнерами).
Третий уровень – уровень мотивации, включающий системы: оценку работы персонала, систему вознаграждений, «социальный пакет» и систему персональной идентификации. Последняя означает мониторинг и коррекция того, как работник относится к предприятию, как его личные цели и ценности совпадают с целями и ценностями организации, предан ли он ей, испытывает ли чувство причастности к общему делу.
Человек, разделяющий цели и ценности организации более эффективно выполняет свою работу. Такой результат достигается во многом благодаря комфортному социально-психологическому климату в коллективе и культивированию достойных внешних признаков принадлежности к организации (красивая униформа, возможно гимн, корпоративная легенда, высокий общий статус предприятия, фирменной сети и т.п.). Люди, которые не разделяют ценностей компании, могут стать для нее не просто балластом, а реальным деструктивным элементом, подрывающим микроклимат в коллективе, «сбивающим с пути» отдельных коллег и портящим впечатление от предприятия при внешних контактах.
Позиции в работе с сотрудниками розничной торговли, где есть потенциал для повышения эффективности работы:
Мотивация персонала
Продукты сами по себе переходят в категорию базисных факторов. Покупатель изначально должен исходить из того, что товар хороший (естественно, опираясь на позиционирование продукта и его цену). Поэтому на процесс выбора влияют другие факторы. Один из наиболее важных – работа сотрудников магазина.
Руководители же фирмы для покупателя являются наименее важным фактором, вся ответственность по конечной работе с ним лежит на персонале магазина. Поэтому надо максимально подготовить персонал и ограничить вмешивание в дела работников магазина. Если построена хорошая система, подготовлены и назначены грамотные специалисты, то, соответственно, надо им доверять и спрашивать в итоге за результат.
Главным контролером должен быть покупатель, а не начальство (у которого очень много других важных дел).
Полная информационная осведомленность
Рассчитывать на эффективную самостоятельную работу персонала магазина можно только тогда, когда у них есть полная ясность относительно работы предприятия, и они облачены доверием руководства.
Есть такое утверждение: «Сотрудник, который не имеет всей необходимой информации, не может взять на себя ответственность, а сотруднику, обладающему всей необходимой информацией, не остается ничего другого, как нести полную ответственность».
Еще раз повторю очевидное, человек, разделяющий цели и ценности организации (только если они ему хорошо известны) более эффективно выполняет свою работу. Если в нашей картине мира образуется «черная дыра» неинформированности, мы немедленно стремимся ее заполнить. Поэтому когда компания «забывает» обнародовать свои реальные (а не «бумажные») планы, возникает информационный вакуум, который немедленно начинает заполняться домыслами и вымыслами, и само предприятие становится объектом предположений и заблуждений. В этой питательной среде плодятся слухи, сплетни, интриги, манипуляции.
Потребности сотрудников
Кроме базовых факторов (заработная плата и микроклимат в коллективе) по проводимым опросам (источник – бизнес литература):
На первом месте сотрудники поставили признание хорошо выполненной работы.
На втором месте: точное обладание информацией о ситуации на предприятии, его планах и целях. Рядовые сотрудники устроены так же, как и абсолютно все люди, в том числе руководители: им тоже необходимо ориентироваться в происходящем, представлять перспективу, планировать, им тоже важно управлять собственной судьбой, понимать смысл того, что они делают.
На третьем: отношение к личным заботам и социальное отношение.
Четвертое – стабильность.
Обратная связь
Требуется дать возможность персоналу влиять на жизнь организации, а, соответственно, и на свою работу - сформировать обратную связь.
Необходимо официально организовать что-то наподобие «кружков качества» в розничной торговле как возможность перенятия новых идей, обмена опытом, сближения розницы и головного предприятия, повышения инициативы и ответственности.
Постоянное стимулирование к саморазвитию и обучение: самые надежные инвестиции, это инвестиции в обучение
Надо мотивировать персонал постоянно повышать свой моральный, образовательный и профессиональ-ный уровень, отправлять работников на курсы.
Допустим, мы потратим на немудрёное разовое обучение одного продавца 200 $. В среднем товарооборот в месяц на работника в рознице у нас приходится 4000 $. Выходит, что если он работает на 90% от общесреднего (что еще неплохой показатель), то «потери» выходят: 400 $ в месяц. Если он после обучения увеличит производительность от среднего хотя бы на 10%, то мы дополнительно получим 400 $, что в сумме составит 800 $. А это в четыре! раза больше, чем затраты на обучение - и это за один! месяц.
Однако надо прописать, что, например, если человек прошел обучение и увольняется, например, в течение года, то должен возместить часть обучения.
Важнейшим элементом управления персоналом является маркетинг сотрудников. Он подразумевает как минимум внутреннюю и внешнюю интеграцию:
внешняя - повышение престижа рабочего места на ОАО "ТК", уважения к сотруднику предприятия, повышение ценности работы на предприятии (что повысит верность и преданность к предприятию работающего персонала, его мотивацию, а так же расширит возможности найма более квалифицированных и способных сотрудников);
внутренняя – быстрое вливание в коллектив, обучение, хороший микроклимат, построение сплоченной команды, повышение лояльности работников.
Одним из важнейших элементов маркетинга сотрудников и управления персоналом является построение «Системы планирования карьеры» с целью повышения мотивации работников и создания кадрового резерва.
Ввести систему планирования карьеры с учетом следующих условий.
- Двигать человека поэтапно, распланировав на несколько лет вперед его программу посещения семинаров на фирме и специальных курсов в учреждениях образования (в зависимости от тех качеств, которые необходимо привить сотруднику).
- Ограниченно использовать рекомендации директора магазина, так как в противном случае будут продвигаться не действительно достойные, а «любимчики» руководителя, либо люди заведомо не претендующие на место директора (как элемент самозащиты руководителя от посягательств на его должность).
- Выбирать людей способных в будущем (а не обязательно сейчас) стать у руководства магазином: т.е. усердных, умных, старательных, исполнительных, обучаемых.
При этом проводить психологический анализ на наличие предрасположенностей к определенному типу лидерства. Дело в том, что некоторые не хотят быть руководителями магазином, но должность зав.секции, как менее ответственная, их полностью устраивала бы. Еще следует учитывать такой фактор как наличие психологических характеристик у человека: не смотря на желание, он может не обладать нужными характеристиками как для директора магазина, а так же и заведующей секцией.
Так, например, заведующей секцией необходимо обладать следующими характеристиками: неконфликтность, исполнительность, работоспособность, отсутствие завышенной самооценки и жесткого стремления к лидерству, отличный контакт с коллективом и достаточная требовательность.
Директор магазина должна быть: образованная, уверенная, находчивая, настойчивая, исполнительная, самостоятельная, работоспособная, требовательная, высоколояльная, неконфликтная, должна воспринимать новое и обладать аналитическими, организаторскими и мотивационными способностями.
При этом, на начальном этапе (продавца), такие характеристики как, например, уверенность, находчивость, настойчивость, самостоятельность, образованность, требовательность, организаторские и мотивационные способности не обязательны для проявления. Уже в процессе мероприятий по планированию карьеры выбранного работника эти характеристики будут прививаться (в частности обучаемыми программами), а в итоге из нескольких кандидатов будет выбираться сотрудник, наиболее хорошо проявляющий необходимые для вакантной должности качества (которые отличаются для зав.магом и зав.секцией).
При наличии системы планирования карьеры, получаем следующие выгоды:
- Работник чувствует себя более защищенным, так как знает, что его ожидает в ближайшем будущем.
- Работник становится более усердным, так как видит, что его усилия будут оценены.
- Руководители магазина работают более ответственно, т.к. знают, что на его должность есть несколько подготовленных кандидатур.
- Главное предприятие так же уверено в будущем своих магазинов, т.к. у него есть подготовленные кадры для замены увольняемых или ушедших сотрудников (создан кадровый резерв).
- Главное предприятие может быть более гибко, требовательно и свободно по отношению к оценке результатов работы магазина: найти нового руководителя трудно, а так он будет подготовлен и полностью знаком с продукцией предприятия.
- Главное предприятие получит возможность выбирать на столь ответственные должности именно того человека, который обладает нужными характеристиками, а не искать «хотя бы кого более-менее».
- Главное предприятие будет иметь возможность при открытии нового магазина назначать подготовленных лояльных сотрудников, а не набирать их «с улицы».
- У главного предприятия появляется возможность удерживать лучших работников, очерчивая им ясные перспективы и планируя их карьеру.
Маркетинг сотрудников, как и система управления персоналом (на уровне мотивации), должны включать систему оценки и вознаграждения персонала, методы повышения его внутреннего и внешнего имиджа через конкурсы (соревновательные элементы) между продавцами и магазинами торговли.
По поводу необходимости различных конкурсов среди продавцов и магазинов можно взять простейший пример.
К кому при новом назначении (например, заведующей магазином) у работников магазина будет больше уважения и подчиненности:
Первый кандидат. Взяли из другого предприятия, с продукцией знаком, но поверхностно, специфики работы с ОАО «ТК» не знает, обучающих программ на фирме не проходил.
Второй кандидат. Опыт работы на предприятии 6 лет, продукцию знает досконально, прошел по системе планирования карьеры ряд необходимых семинаров и тренингов, обладает дипломами «Лучший продавец 2009», «Лучший продавец 2011», благодарностями «За безукоризненную работу на протяжении 5 лет», грамотой «За внесение эффективного предложения по улучшению качества работы розничной сети «ТК».
А кто из них с первых же дней будет работать более качественно? Ответы очевидны.
И хотя сейчас продавцов с такими грамотами у фирмы нет, но стоит только внести подобные отличительные награждения, эти сотрудники сразу появятся.
Введение подобных конкурсов и награждений кроме морального стимулирования сотрудников магазинов повышает еще и имидж самих работников, и, соответственно, имидж головного предприятия.
У работников вашей торговли появится соревновательный опыт, который, конечно, будет уже сам по себе стимулировать персонал (во всех нас заложена соревновательная жилка), плюс у работников (как и у руководителей головного предприятия) появится возможность сравнить себя с работниками других магазинов собственной торговли, обменятся опытом, увидеть какие-то свои недостатки и наоборот, эффективные наработки «конкурентов».
В конце напомню, что только работники подготовленные, объединенные общей идеей, имеющие хорошее видение и четкие направления движения, смогут с успехом выйти из любой сложной ситуации.
