В спорте, как и в бизнесе, велика роль конкуренции. Цель каждого спортсмена — оказаться на высшей ступени пьедестала почета, даже если пребывание на ней будет мимолетным. Чтобы побеждать, нужно хорошо знать соперника, его технику, приемы, режим и т.д. Недаром спортсмены и их тренеры фиксируют на видео и внимательно разбирают поэлементно технику и тактику своих основных соперников. То же и в бизнесе: компании используют все дозволенные, а порой и недозволенные методы, чтобы понять, посредством каких конкретных преимуществ конкуренты удерживают лидирующие позиции. Способность отслеживать динамику совершенствования отраслевых лидеров, заимствовать и оперативно внедрять все новшества, способствующие сокращению разрыва, становится определяющей при достижении успеха в конкурентной борьбе. Неудивительно, что в последние годы все большую популярность получают специальные управленческие инструменты по мониторингу конкурентов (benchmarking) и заимствованию передового опыта (best practices).

Термин «бенчмаркинг» приобрел нынешнюю трактовку лишь в конце 70-х, когда терпящая огромные убытки компания Xerox направила ряд высших управляющих и экспертов в Японию, чтобы понять, как доселе мало известной компании Fuji удалось отобрать у нее, безусловного мирового лидера, значительную часть рынка копировальной аппаратуры. Кроме изучения технических достижений посланцы Xerox вникали в специфику организации труда и управления предприятиями как непосредственных конкурентов, так и компаний других отраслей. При этом в качестве базисной методологии бенчмаркинга использовались концептуальные наработки Кембриджского института стратегического планирования (США).

Эта операция позволила корпорации Xerox значительно укрепить свои позиции за счет резкого снижения издержек и повышения производительности труда. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox, равно как и многих других компаний, перенявших ее опыт. Однако справедливости ради следует заметить, что японские компании широко использовали идеи бенчмаркинга задолго до высадки десанта экспертов Xerox. «Японское экономическое чудо» в значительной степени обязано именно бенчмаркингу — скрупулезному и доскональному изучению и копированию продуктов и технологий североамериканских и европейских компаний. Ну а если немного углубиться в историю, то пальму первенства, по-видимому, придется отдать первому консультанту по управлению — Фредерику Тейлору, который еще сто лет назад практиковал изучение и распространение наиболее совершенных форм организации труда. Однако только в последние двадцать лет бенчмаркинг прочно вошел в арсенал важнейших инструментов бизнес-менеджмента и получил всемирное признание.

Что конкретно пытаются получить компании, используя бенчмаркинг?

Во-первых, и это, по-видимому, самое важное, бенчмаркинг дает возможность компании «увидеть себя со стороны» — объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны.

Во-вторых, направленное изучение компаний — отраслевых лидеров позволяет определиться со стратегическими ориентирами для ликвидации отставания и выхода на лидирующие позиции.

В-третьих, бенчмаркинг позволяет почерпнуть новые идеи как в производственной сфере, так и в области сбыта.

В-четвертых, регулярный бенчмаркинг позволяет «держать руку на пульсе» конкурентов и действовать проактивно.

В-пятых, бенчмаркинг представляет альтернативу традиционному стратегическому планированию от достигнутого, открывая возможность перейти к планированию на основе анализа показателей конкурентов.

Условно основные типы бенчмаркинга могут быть отнесены к одной из следующих групп:
- внутренний — сопоставление работы подразделений собственной компании, выявление передового опыта и его распространение;
- конкурентный — отслеживание и анализ различий в ключевых показателях с предприятиями конкурентов, заимствование их опыта;
- межотраслевой — сравнение компании с непрямыми конкурентами по определенным параметрам, функциям, процессам.

Следует помнить, что сопоставление с «эталонной» компанией не устраняет необходимость отраслевого мониторинга. Такой анализ дает представление об общей динамике отрасли, помогает выявить лидеров и рассчитать потенциальную прибыльность планируемых изменений.

Что касается «лучшей практики», то каждый из нас повседневно убеждается в ее действенности и эффективности. Недаром в народе говорят, что «лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать». Вот лишь один пример. Слияние автомобильных корпораций Daimler-Benz и Chrysler, к удивлению экспертов и руководства компании, принесло ощутимую выгоду не от объединения сбытовых сетей и унификации компонентов, а от обмена визитами на уровне инженерного и производственного состава. Внедрение «мелочей», таких как способ нанесения клея на уплотнитель двери и т.п., заимствованных у партнеров, вылились в реальную экономию в миллионы долларов.

Это были хорошие новости, а теперь немного о проблемах.

- Во-первых, проводить конкурентный (по сути, наиболее важный) бенчмаркинг чрезвычайно сложно. За исключением тех случаев, когда конкуренты договариваются о взаимном обмене конфиденциальной информацией, ее приходится добывать. Нередко это выливается в промышленный шпионаж. Обычно приходится довольствоваться скупой официальной информацией, содержащейся в открытых отчетах фирмы, и пытаться самостоятельно «расшифровать» ее по косвенным данным, получаемым от клиентов, дилеров, экспертов.

- Во-вторых, прямое сопоставление — дело весьма иллюзорное. Различия в технологии, процессах, масштабах, уровне межфирменной кооперации и аутсорсинга, даже в формах бухгалтерского учета, фактически ставят под сомнение саму возможность проведения прямых сопоставлений по важнейшим параметрам.

- В-третьих, сама по себе «гонка за лидером» в современном быстроменяющемся мире не является оптимальной стратегией для достижения успеха. Имитаторы, даже очень искусные, редко становятся победителями. Даже если им улыбнется фортуна и компания вырвется вперед, велик шанс, что это приведет к самоуспокоению и... предсказуемым последствиям.

Подводя черту под сказанным, можно констатировать: бенчмаркинг необходим в первую очередь для того, чтобы «держать руку на пульсе конкурентов» и иметь реальное представление о своем месте в постоянно меняющемся деловом мире. Кроме того, бенчмаркинг может служить мощным мотивационным фактором, являясь источником информации для ваших сотрудников о результатах их коллег из компаний-конкурентов. Непосредственное знакомство с чужим опытом или даже опытом других подразделений вашей организации может служить неистощимым источником идей. Так что вопросами бенчмаркинга следует заниматься серьезно.

Однако при этом желательно руководствоваться больше здравым смыслом, нежели теоретическими измышлениями консультантов по бенчмаркингу, которые обязательно постараются навязать вам продолжительную, неимоверно запутанную и, соответственно, дорогую программу действий. Помните, что для успешной «навигации» в деловом мире намного важнее, чем «доскональное сканирование деятельности конкурентов», иметь общее представление о тенденциях и динамике на вашем сегменте рынка, а для этого консультанты не требуются. Необходимую информацию можно найти в многочисленных исследованиях и аналитических отчетах. Наряду с этим полезно использовать любые возможности для развития формальных и неформальных контактов с партнерскими и конкурирующими компаниями. Прямое общение позволит вам открыть новые источники для получения ценной информации для бенчмаркинга. Только помните, что движение на этой дороге — двухстороннее.

В заключение опять немножко о спорте. Традиционно прыгуны в высоту преодолевали планку грудью вниз. Однако на Летних Олимпийских Играх 1968 г. Дик Фосбери дерзнул пролететь над ней спиной и совершил революцию в этом виде спорта. Этого бы никогда не произошло, если бы он следовал прописным правилам бенчмаркинга. Борясь за лидерство — не пытайтесь быть копией конкурента, каким бы великим он ни казался — оставайтесь собой. Мир покоряется оригиналу.