Сколько стоит репутация?

Согласно глобальному исследованию, проведенному в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, неосязаемая ценность бренда может составлять до 70% рыночной капитализации компании. Западный бизнес давно убедился, что репутация - более устойчивый актив, чем имущество. Ценность материальных активов крайне неустойчива: ощутимые колебания цен на различных рынках говорят сами за себя. В области репутации ситуация иная.
Изменения в стоимости репутации не так значительны: стоимость репутации медленно накапливается, но и не может исчезнуть в один момент. Исследования, проводившиеся в этой области, показывают, что репутация обеспечивает 20%, 50% и даже 80% акционерной стоимости. В частности, по данным компании Interbrand, вклад бренда в капитализацию составляет от 10% - 20% у компаний, работающих в основном на индустриальных рынках, таких как GE, Intel, AT&T, и до 60% - 80% у компаний, работающих на рынках товаров народного потребления, например, Coca-Cola, Kodak, Nike, Ford, BMW.

Согласно докладам всемирного саммита Международного комитета компаний-консультантов в сфере PR (ICO) в 2003 году, доля стоимости репутации в общей стоимости западных компаний всего за несколько лет увеличилась с 18% до 82%. То есть, если компания стоит $40 миллионов, это всего $7,2 миллиона материальных активов и $32,8 - репутации. Снижение индекса репутации всего на 1% дает падение ее рыночной стоимости сразу на 3%.

Для того чтобы стать миллионером, надо хотя бы раз разориться?

Для нашей страны говорить о стоимости репутации еще не пришло время: нет традиций, нет рейтингов, нет адекватного фондового рынка… Поэтому чаще всего о репутации вспоминают только тогда, когда потеря репутации грозит существованию бизнеса как такового. Кризис в компании, на рынке, в стране – это как раз то время, когда руководители компаний реально начинают целенаправленно (а чаще - хаотично) заниматься своей репутацией.

И очень часто после серии антикризисных мероприятий – об управляемой репутации забывают. До нового кризиса?

На самом деле, кризис кризису – рознь. Кризис вообще явление многогранное и многоуровневое. А воспользоваться кризисом, как поводом наладить репутационный менеджмент – задача действительно стратегического масштаба.

Мы не будем говорить о кризисах, которые нужно пережить и забыть. Речь идет о системных, структурных (потенциально созидательных, или разрушительных) кризисах, поворотных точках в развитии конкретного бизнеса. В таких ситуациях не обойтись без совета «со стороны», позиционирования «над схваткой». Потому что именно сторонний специалист сможет бескомпромиссно предупредить, что это именно тот кризис - кризис роста и развития, - который пережидать не стоит. Ибо тактика пережидания чревата стагнацией, вплоть до ухода компании с рынка.

Час Х: когда и кому это нужно?

Практика показывает, что компании могут успешно расти и развиваться, не инвестируя дополнительных средств в репутацию.
Пока компания невелика, пока на повестке дня проблемы поиска конкурентных преимуществ и налаживания бизнеса… Наш опыт общения с партнерами по бизнесу позволяет сделать вывод о том, что задача создания репутационного менеджмента в компании должна «вызреть», оформиться, а для ее решения - сложиться объективные и субъективные предпосылки.

Во-первых, бизнес проект уже должен пройти начальную фазу становления и занять некую рыночную долю. Как правило, компании, претендующие на заметную рыночную долю, продвигают не столько продукт, сколько бренд: так дешевле. (Заметим, для различных рынков корреляция «рыночная доля - появления спроса на репутацию» может различаться.)

Во-вторых, чтобы у руководства компании появился спрос на репутационный менеджмент, репутация уже должна стать реальным активом компании, т.е. репутация должна создавать вполне измеримую и ощутимую прибавочную стоимость. Иначе вкладывать ресурсы в развитие репутации не будет никакого резона.

В-третьих, у компании должны быть в наличии относительно избыточные ресурсы, чтобы инвестиции в развитие репутации сделать управляемыми. Нередко у компаний есть необходимость отвлекать ресурсы с других направлений, но это чаще всего происходит во время форс-мажорных событий, когда репутационный и антикризисный менеджмент сливаются в один поток управленческих решений.

В-четвертых, менеджмент компании должен быть достаточно «продвинутым» - для осознанных и целенаправленных действий по кардинальной перестройке корпоративных бизнес-процессов, для перевода бизнеса в новое корпоративное качество. Наконец, для интеграции репутационного менеджмента в новую, откорректированную стратегию развития компании.

Очевидно, немаловажным условием также является готовность менеджмента (бизнеса) нести бремя публичности. Это значит, что нужно будет приоткрыться, доверить часть важной внутренней информации, не только консультанту, но и общественности.

С чего начинать, если есть смутное ощущение потребности в правильной репутации?

Выше уже говорилось, что впервые мечта об управляемой репутации посещает топ-менеджеров компании во время кризисов. Но кризисы – это совсем не то время, когда нужно стартовать с чистого листа.

Налаживать регулярный репутационный менеджмент нужно уже после (лучше – вместо) кризиса. Оптимально - на этапе разработки стратегии «захвата» - нового рынка, новой территории, нового качества бизнеса. Такой момент очень удобен, поскольку компания в этот период формирует структуру, которая, по сути, и будет обладать правильной (= управляемой) репутацией.

Логично, что первый шаг в направлении желаемой репутации – начать соответствовать привлекательному образу. Или, иными словами, следовать лучшим мировым стандартам корпоративного управления. Для примера: согласно рекомендациям Базельского комитета, особенно актуальных для финансовых учреждений, «репутационный риск возникает в результате операционных ошибок, несоблюдения соответствующих законов, постановлений или других причин». Другое ведомство, контролирующее корпоративные стандарты на финансовом рынке США, Федеральная резервная система, дает аналогичную трактовку репутации и связанных с нею рисков: «Репутационный риск представляет собой возможность того, что преданная гласности негативная информация о деловой практике организации, правдивая или нет, приведет к сокращению клиентской базы, дорогостоящим судебным разбирательствам или снижению доходов».

Бремя публичности: начало репутационного менеджмента

Следующий вопрос, который обычно задается консультанту, касается непосредственно подготовительного этапа перевода компании в публичный статус. В частности, важно понимать, какие элементы структуры компании, критичные с точки зрения репутации, должны быть «отстроены» по-новому.

Ответ на этот вопрос в свое время подсказали фондовые брокеры и аналитики. Ведь интегрированная стоимость компаний формируется именно на фондовых рынках. Инвесторам, прежде чем решится на капиталовложения, приходится анализировать самую разнообразную информацию: финансовые показатели, качество менеджмента, производственные и рыночные параметры деятельности, человеческий капитал и социальные проекты. На такой же комплексный анализ стоимости бизнеса ориентируются рейтинговые агентства (S&P, Moody’s) для оценки кредитоспособности компаний. Впрочем, несмотря на то, что компании регулярно подвергаются самым различным процедурам рейтингования, тем не менее, устоявшейся методики оценки репутации (и репутационных рисков) на сегодняшний день не существует. Поэтому мы, помогая другим компаниям укреплять свою репутацию, ориентируемся, прежде всего, на собственный опыт реализации проектов, но также - адаптируем и используем достижения лучших компаний и исследователей.

Итак, что нужно предпринять руководителю (оптимально – совместно с консультантом) для постановки репутационного менеджмента в компании.

• В первую очередь необходимо проанализировать внешнюю среду предприятия и выделить наиболее важные (с точки зрения деятельности компании) целевые группы.
• Нелишним будет провести аудит репутации компании и имиджа руководителя, чтобы составить четкое понимание о направлениях их коррекции в последующий период.
• Сформулировать главные стратегические цели по ключевым направлениям деятельности компании – приоритеты корпоративного управления, финансовые показатели, производственные и рыночные задачи, направления развития человеческого капитала и обоснования социальной ответственности компании.
• Следующий шаг - формулирование набора адаптированных тематик (для раскрытия из перечня наиболее существенных стратегических целей) в расчете на каждую из целевых групп общественности.
• Разработка адекватной модели коммуникационной и информационной политики.
• Выработка инструментария трансляции желаемого образа компании и руководства (с точки зрения установленных стратегических целей) для каждой целевой группы общественности.
На основании собранной информации и сформулированных выводов (относительно ключевых целей, задач и инструментов) составляется план деятельности на средне- и долгосрочную перспективу. Ну а потом – реализация утвержденного плана!

Один из лучших специалистов по зарабатыванию денег в мире инвестор миллиардер Уоррен Баффет обронил: «Требуется 20 лет на то, чтобы создать репутацию, и лишь 5 минут, чтобы ее разрушить». Очевидно, он знал, о чем говорил. И если украинским компаниям удается безбедно существовать, не заботясь о своей репутации, это не значит, что так будет всегда. Пока что ближайшая точка дифференциации – выход на IPO, так как именно там сейчас «котируется» (проверяется, оценивается) репутация. Но есть большая вероятность того, что в скором времени и менее амбициозные игроки озаботятся схожими проблемами: мода на публичность довольно заразительна. Тут-то и выяснится, что создание привлекательной корпоративной репутации — процесс сложный и многогранный, нередко требующий от собственника отказа от многих слабостей и странностей. Но если компания примет на себя ответственность постоянно заботиться о формировании благожелательного отношения общества и сотрудников к себе, будет делать это постоянно и открыто, только в этом случае, как показывает практика, можно рассчитывать на долговременный успех. И, конечно, на рост капитализации бизнеса.