Мнения о коалиционных программах лояльности весьма противоречивы. Одни жарко защищают их, другие ругают. Есть даже шутники по этому поводу. Очевидных преимуществ у коалиционной модели много. Но на практике ее эффективность оказывается менее явной.

Камень, ножницы, бумага…

Преимущества коалиционной программы имеют экономический характер. Это должно служить серьезным толчком к принятию решения о вступлении в коалицию, ведь в конечном счете все маркетинговые действия оценивают с точки зрения возврата инвестиций и получения прибыли.

Первое преимущество заключается в том, что участие в коалиции означает существенное расширение охвата потенциальных клиентов за счет совместного дополнения базы партнерами по коалиции. Достижение экстенсивного роста потребительской базы – один из главных аргументов в пользу выбора данной модели (и один из самых спорных).

Второе преимущество связано с финансовой стороной вопроса. Коалиция подразумевает коллективное несение финансового бремени по сопровождению программы лояльности. Это подразумевает существенное снижение собственных издержек на фиксированную часть операционных затрат благодаря их разделению между партнерами, а также возможность самостоятельно регулировать затраты на переменную часть (в основном на привилегии). Кроме того, финансовая мотивация заключается еще и в возможности «полакомиться» коллективными плодами. Но и у нее есть свои подводные камни.

Третье преимущество – отсутствие проблем с операционным сопровождением программы. Как правило, в коалиционной модели всегда присутствует независимое звено – оператор программы, осуществляющий 100-процентный аутсорсинг. Нет необходимости создавать в структуре компании новые подразделения с неясными перспективами и дополнительными рисками.

И четвертое преимущество – отсутствие существенных для бизнеса обязательств по выходу из программы. Это тоже важно, ведь коалиционная программа для потребителя все равно останется, обязательства будут выполнять другие партнеры, и негативная реакция участников будет сведена к нулю.

Для малого розничного предприятия присоединение к коалиции – едва ли не единственный способ изучения своих потребителей, привлечения новых клиентов и создания мотива для повторных покупок. Иногда участие в коалиции может также стать временным конкурентным преимуществом партнера, хотя основывать преимущество на чужом капитале крайне опасно для бизнеса.

Кто первая скрипка?

Перечисленные выше преимущества коалиционной программы лояльности становятся ее недостатками, когда в программу входит сильный бренд, с агрессивной рыночной стратегией и собственными амбициозными планами. В этом случае хорошо отрепетированная партия оборачивается какофонией. Ослепнув от радужных перспектив, партнеры не замечают проблем. А тем временем преимущества превращаются в ощутимую угрозу самому понятию «лояльность».

С помощью коалиционной модели практически невозможно сформировать лояльность к отдельно взятому бренду партнера. Если, конечно, понимать под лояльностью эмоциональную приверженность, сводящую на нет такой фактор, как цена. В основе этой приверженности всегда лежат новые ценности, получаемые потребителем от продукта, сервиса или бренда. И именно в этом месте коалиция заводит своих партнеров в идеологический тупик. Выходом из ситуации видится поиск общих ценностей, объединяющих нескольких партнеров. Однако это совсем не просто – найти схожие ценности для клиентов авиакомпании, ресторанов быстрого питания и сети аптек. Не говоря уже о совместном создании новых ценностей с потребителем как о вершине построения лояльности.

Неудивительно, что партнерский состав коалиционной программы поначалу вызывает множество противоречий и отторжений. Опыта западных коллег, свидетельствующего об увеличении количества «разводов» между кобрендинговыми партнерами, достаточно, чтобы ослабить желание отечественных компаний быть вместе. Нужно очень ответственно подойти к процессу выбора, ведь каждое новое имя – это риск отвлечь внимание от существующих партнеров и уменьшить влияние других брендов на кошелек участника программы. В то же время увеличение числа партнеров – это свежая кровь как для программы, так и для потребителей. Разрешить это противоречие непросто.

Вот три вопроса, которые помогут спрогнозировать эффективность той или иной коалиции:

1. Хорошие или плохие партнеры? Являются ли бренды инстинктивно сочетающимися? Положительный ответ на этот вопрос – половина успеха всей операции. Подобная синергия способна породить поистине космическую по силе мегапрограмму. Но и проиграть так же легко, если несколько брендов «мелковаты» или если одна из компаний имеет неподходящую репутацию.

2. Стратегическая или краткосрочная программа? Как ни банально это звучит, нужно очень четко и честно ответить на вопрос: как скоро вы и ваши партнеры ждете результата? Вопрос об оценке эффективности совместной кампании способен стать тем камнем преткновения, который погубит программу. Ваша нацеленность на стратегический и долгосрочный результат (которая, собственно, и лежит в основе построения программ лояльности) может абсолютно не совпадать со взглядом вашего партнера, который озабочен скорейшим получением прибыли путем краткосрочной активности.

3. Равнозначность или лидерство? Попробуйте взглянуть на программу глазами потребителя. Воспринимает ли он участвующие в коалиции бренды как равнозначные или выделяет среди них доминирующего партнера? Оба типа коалиции могут быть действенными, но только до тех пор, пока все стороны понимают и принимают свою роль.
Помимо идеологического противоречия, возникающего на почве лояльности потребителей, у партнеров по коалиции есть еще немало операционных вопросов, снижающих привлекательность участия в совместной программе.

Кто на первой базе?

Основная проблема кобрендинговых программ – отсутствие хозяина, или единственного владельца. Клиенты – главный нематериальный актив предприятия, и с этим уже мало кто спорит. Основной признак данного актива – не просто доступ к собственной (или общей) клиентской базе, а возможность управлять ею, чтобы получить дополнительную прибыль.
Но при образовании кобрендингового союза не принято говорить о владельце базы. При отсутствии рычагов управления своим клиентским активом речь может идти либо об одной из форм совместного владения активом, либо об отсутствии актива для каждого конкретного партнера.

В первом случае – при якобы равноправном владении – итог неутешителен. Даже самая грамотная программа скорее зачахнет, чем начнет приносить плоды и возвращать инвестиции. Партнер остается со своей частью пирога. При этом встает вопрос об ответственности за прибыль, совместно сгенерированную участниками программы.

Во втором случае базой управляет независимый оператор. Согласно такому сценарию, ни один из участников коалиции не имеет прав на свой актив. Даже если у партнера есть 100-процентный доступ к базе участников программы, он все равно не может независимо управлять ценностью субъектов коалиционной программы.

Это очень серьезный момент, поскольку, не обдумав вопрос владения базой, компания теряет возможность управлять своим клиентским активом и отсекает прямые пути к увеличению капитализации. Отказ от возможности повысить ценность компании на рынке и постановка затрат по программе на баланс предприятия – непозволительная роскошь.

А стоит ли овчинка выделки?

Рассматривая коалиционную программу с точки зрения ее финансовой привлекательности, можно обнаружить не только преимущества, но и недостатки. Так, в случае кобрендинга можно говорить только о коллективном творчестве всех участников коалиции. Ответить на вопрос, за счет кого сгенерирована прибыль, не имея собственного управляемого клиентского актива, невозможно.

Нельзя точно сказать, сколько денег в результате операционного управления программой сгенерировано потребителями определенной компании, является ли полученная прибыль заслугой ее лояльных потребителей или результатом активности партнера и какую сумму принесли участникам по коалиции потребители данной компании.

Поскольку каждый из партнеров задумывается о собственном вкладе в программу лояльности и соотносит его с экономическими выгодами для своей компании, важно не создавать иллюзий, а трезво оценивать ситуацию и учитывать все нюансы коалиционной модели.

Single player

Описанные сложности кобрендинговых программ лояльности не означают, что нужно отказаться от идеи их создания. Мы лишь попытались погрузить читателя в проблематику и постарались раскрыть достоинства и недостатки подобных программ , откровенно и беспристрастно.

имею ключевое значение для бизнеса компании и их невозможно игнорировать? Что делать, если специфика бизнеса, позиционирование компании или сам бренд не оставляют шансов найти единомышленников или подходящих партнеров, а задача персонификации отношений с потребителями вышла покупку продукции известной компаний. Самым неприятным открытием было то, что новая технология запатентована и за ее использование нужно платить. Это практически исключало других фигурантов из процесса снятия сливок. Мелкий конкурент практически в одночасье стал диктатором на национальном рынке. Случайно ли?

Вывод. Конкуренты никогда не спят. Служба маркетинга способна распознать первые признаки изменений. Надо только делать это постоянно. Конкурентная разведка обеспечивает победу еще до начала военных действий.

Совет. Сбор данных о конкурентах – слишком важная часть деятельности департамента маркетинга, чтобы сводить ее к 15-й строке должностной инструкции. Если вы намерены выиграть войну, в службе маркетинга необходимо организовать центр, ответственный за моделирование возможных действий конкурентов.