Виды поощрений

Бизнес-консультанты любят повторять – чтобы удержать клиента и сделать его лояльным, используйте бонусы. Это могут быть как материальные поощрения, так и психологические (специалисты по брендингу и коммуникациям называют это рациональными и эмоциональными ценностями). Впрочем, уже сейчас покупателям только этих бонусов явно недостаточно, поэтому компании начали предоставлять своим потребителям простейшие информационные сервисы. Например, печатать прогноз погоды на кассовом чеке супермаркета или помещать на персональной веб-странице покупателя его историю покупок. Информация становится отдельным механизмом удержания клиента. Причем, построенные на этом принципе программы лояльности делают клиентов различимыми и узнаваемыми для компании.

Зачем продавцу нужны истории покупок покупателей

Совершая покупку, постоянный клиент, как правило, пользуется карточкой. По ее номеру можно составить единую историю покупок каждого конкретного клиента, проанализировать его покупательское поведение и, возможно, повлиять на его выбор. История покупок и наличие прямых каналов коммуникаций с клиентом – главные активы любой программы лояльности.

Фактически, все, что надо заранее узнать у покупателя – это его имя, пол и дату рождения, все остальное за него расскажет его история покупок. Портрет, полученный на основе анализа покупок, будет намного достовернее того, что составлен на социально-демографических характеристиках. Вот лишь один пример. Как вы думаете, кто в гипермаркетах покупает чипсы? «Молодежь», – скорее всего, скажете вы. А анализ данных по картам показывает, что это еще и бабушки и дедушки, которые балуют внуков «запретными» лакомствами!

Самое главное, что получает продавец от идентификации покупателей, – это персонификация продаж: он понимает не только сколько продано товара, но и кому, с чем, с какой периодичностью и т.д. Как компании могут воспользоваться этими знаниями:

1. Управление частотой посещений и средним чеком: проанализировав RFM-показатели (Recency – время с последней покупки, Frequency – частота посещений, Monetary value – затраты покупателя за период), продавец может определить несколько сегментов покупателей. Этим сегментам необходимо адресовать различные сообщения и предложить различные варианты бонусов.

Например:
- «Золотые» – бонус в конце периода при сохранении уровня затрат за период;
- «Серебряные» – бонус в конце периода при сохранении уровня затрат за период, бонус при покупке свыше m рублей;
- «Оптовики» – бонус в конце периода при увеличении уровня затрат за период;
- «Случайные» – бонус при следующей покупке;
- «Прочие» – бонус при покупке свыше m рублей.

2. Проводя более глубокий анализ, продавец может влиять на состав корзины покупателя.

a. Определив, что покупатель предпочитает рубашки за 5000 рублей, компания может предложить ему рубашку за 7000 рублей и какое-то поощрение – набор платков (за 200 рублей). Конечно, контекст сообщения тоже должен содержать мотивацию: призывать клиента купить более актуальные вещи, ссылаться на авторитеты и статусность и т.д. Это пример up-selling’a, который можно использовать при работе с массовым покупателем, если есть инструмент целевого маркетинга – программа лояльности.

b. Если клиент, купивший телефон, приближается (судя по RFM-анализу) к сроку своей повторной покупки, самое время напомнить ему, где он должен купить новый телефон; предложить купить вместе с телефоном любой аксессуар на сумму от 500 рублей (cross-selling) и получить за это, скажем, почетный сертификат участника благотворительной акции.

c. Продавцу бытовой техники может быть выгодно продвижение холодильников определенной марки, например, для выполнения обязательств по контракту. В этом случае в клиентской базе находят потенциальных покупателей (с учетом давности покупки ими холодильника, разумеется), которым делают предложение: купи любой холодильник такой-то марки до такого-то числа и получи подарок.

3. Продавцу важно, чтобы клиент приходил к нему за как можно более широким ассортиментом товаров или услуг – это увеличит оборот и повысит лояльность (точнее, «привязанность») покупателя. Поэтому продавцу необходимо убедить клиентов приходить к нему, скажем, не только за помидорами, но еще и за сыром, вином, салфетками, скатертью и т.д.

4. С каждой покупкой продавец становится богаче, он получает информацию о покупателе. Эти данные очень ценны для поставщиков, банков и рекламных агентств. Продавец, находясь в рамках закона о защите персональных данных, может продавать очень интересные агрегированные данные.

Начнем с самого очевидного – поставщики. Им нужно знать, кто на самом деле покупает их товары, как устроен цикл потребления и как работают декларируемые брендом ценности.

Банки. Если не говорить о дистрибьюции их продуктов, то банкам может быть интересна информация о кредитоспособности потенциального клиента. Для алгоритма скорринга (оценки заемщика) полезной будет информация о принадлежности клиента к тем или иным сегментам, например: «золотой клиент» сети бытовой техники, или «любитель недорогого алкоголя» сети супермаркетов, или «испытатель новинок» сети салонов мобильной связи.

Агентства. При аккуратном подходе, очистив данные от факторов сезонности, промоакций и прочих важных причин изменения спроса, рекламное (маркетинговое) агентство получает картину отклика покупателей на проведенную кампанию. При этом видна не просто реакция «в целом куплено на один миллион бутылок больше», а распределение эффекта кампании по разным аудиториям (соц-дем, география, типы потребления). Эту информацию может дать только обладатель истории покупок, и вместе с ней набор данных о результатах кампании становится действительно полным.

Конечно, для продавца важно, чтобы клиент не только приобретал товары и услуги, но и формировал полную историю покупок, то есть всякий раз использовал свою карту лояльности. К сожалению продавца, большинство «дыр» появляется по другой причине: клиенты могут воспользоваться услугами конкурентов. И опять возникают затраты на удержание: бонусы, розыгрыши, подарки… Однако влияние обеих причин можно уменьшить, если заинтересовать покупателя информационным поощрением, например, «Домашней бухгалтерией».

Зачем покупателям нужна «Домашняя бухгалтерия»

Представьте, что у вас есть возможность посмотреть, какие продукты вы покупали в супермаркете в течение прошедшего месяца. При этом можно увидеть как название, цену, вес каждого продукта, так и затраты по видам: столько ушло на овощи-фрукты, столько – на мясо-молочные продукты, а столько-то – на кондитерские изделия. Согласитесь, это сильно упрощает планирование личного бюджета (вам будет предложен план и бюджет покупок на следующее посещение и на следующий месяц), а также дает новый взгляд на себя. Все что нужно – ходить в одну и ту же сеть супермаркетов и пользоваться картой лояльности.

Казалось бы, известный факт: около 40% покупок в супермаркете – импульсные. Зачем же компании оберегать покупателя от лишних трат, если это уменьшит ее выручку? Импульсные покупки – это частично эмоции, частично плохое планирование. Впрочем, все купленное, как правило, все равно потребляется, ошибки с «протухшим сыром» происходят редко, хотя и запоминаются. На самом деле миф о «купленных ненужных продуктах» полезен супермаркету, так как клиент, чтобы обезопасить себя от эффекта «завидущих глаз», должен совершать покупки там, где они фиксируются, то есть сохранять лояльность одной сети, что и требуется.

Понятно, что пользователь «Домашней бухгалтерии» первым узнает о новинках в товарных группах, которые входят в его обычную корзину (продавец распространяет контекстную рекламу), может использовать автоматически генерируемый план покупок (с учетом сезонных промоакций), контролировать покупки всей семьи (для этого они должны совершаться по картам, привязанным к одному счету).

Что будет потом

По моему мнению, до конца этого года еще несколько продуктовых и розничных сетей внедрят аналогичные программы лояльности, тем более что сейчас стали появляться компании, предлагающие купить уже готовые программы. Следующий шаг эволюции – совмещение карты лояльности с платежной (как, например, это делает «Связной Клуб»).

В ближайшие пять лет появятся центры, которые будут концентрировать у себя данные о покупателях. Чем больше таких знаний, тем они ценнее и тем сложнее технологии работы с ними, поэтому неважно, будут ли изначально центры внутренними подразделениями компаний, операторами коалиционных программ или аутсорсинговыми сервисами, важно то, что со временем они будут объединяться и создавать общую базу данных.

Знания о покупателе – предпосылка для того, чтобы перевести задачу коммуникаций с покупателем в эти же центры (попыткой этого является программа «Малина»). Это означает, что центры будут обзаводиться собственными брендами, которые вклинятся в цепочку производитель–продавец–покупатель между покупателем и продавцом, потеснив бренды торговых сетей, поставщиков услуг и еще дальше отодвинув производителей.

Лет через десять центры и вовсе станут позиционировать себя как «представители интересов покупателей в бизнес-сообществе»: начнут допускать в программу только информационно открытые компании, будут накапливать и предоставлять покупателю любые сведения и знания, необходимые для качественного потребления товаров и услуг.

Может возникнуть ощущение, что на рынке появляется тотальный контроль над покупателем. Не стоит опасаться прихода «Большого Брата» или ставить знак равенства между «тотальным» знанием и тотальным контролем.

И на вопрос «Кто кем управляет – продавец покупателем или наоборот?» я бы ответил – «Это игра».

Какие равновесия будут устанавливаться на стремительно развивающихся рынках, и какого типа игроки будут их населять?

Мы все скоро узнаем.