Эти вопросы вечны, но от этого не ослабевает их важность и острота. Интересно, что при ограниченном наборе инструментов для разработки стратегии (имеются в виду матрицы Портера, Анзоффа, BCG, еще несколько моделей) в действительности существует громадное количество вариантов стратегий.

У российских менеджеров, в том числе и высшего звена, уже завершился период изучения базовой литературы по стратегическому управлению в области маркетинга. Но от изучения умных книг до реальных эффективных решений целая пропасть сомнений, разочарований и ошибок.

Вполне естественно, что сейчас велик интерес к изучению опыта реальных управленческих ситуаций ("по-научному" это называется Benchmarking). Но здесь таится одна особенность. Изучение опыта почти обязательно даст полезный эффект, если мы будем перенимать технологии анализа и принятия решений, а не сами решения. Бесперспективно копировать стратегию пусть даже сильного конкурента, не "примерив" ее с пристрастием на себя и не "подогнав" под собственную ситуацию. Эту истину даже как-то неловко произносить в силу ее абсолютной банальности. Между тем сама процедура подготовки и принятия решений в области стратегического маркетинга (рынки, сегменты, цены, дистрибуция, продвижение) за редким исключением практически не отработана. Это значит, что риски принятия неправильных или неэффективных решений - денежных потерь чрезвычайно велики. Бизнес - это риск по определению, и главная задача топ-менеджера - сделать этот риск управляемым. Для этого компании необходимо выработать свои инструменты анализа ситуации и принятия эффективных решений.

Ниже приведен один из таких инструментов, но сначала небольшое пояснение.

Самая распространенная и общепризнанная модель анализа в маркетинге - матрица. Первую матрицу предложила "Бостон Консалтинг Групп" (BCG). С помощью матрицы BCG рассматривается перспективность различных бизнесов (товарных групп) в рамках одной компании. В качестве координатных осей принимаются доля рынка, которую занимает компания по данной товарной группе, и скорость роста этого рынка. В те годы товарные рынки были дифференцированы очень слабо, и доля рынка фактически полностью соответствовала конкурентоспособности, а скорость роста рынка его перспективности, привлекательности. Компания "Маккинзи" предложила более продвинутый вариант для выработки стратегии: в качестве независимых координат использовались комплексные показатели конкурентоспособности бизнеса/товарной группы и привлекательности рынка. Модель логична и проста для понимания, самое сложное и интересное в ней - конкретное наполнение и практические рекомендации. Для этого можно предложить весьма эффективную, на мой взгляд, процедуру, которую можно охарактеризовать как метод оценочной диагностики маркетинга.

Метод оценочной диагностики маркетинга

Этот метод имеет много общего с экспертным методом исследований, где в качестве экспертов выступают специалисты и руководители компании.

Диагностика поможет определить "узкие места", расставить приоритеты, выявить скрытые опасности, экономя тем самым ваши инвестиционные ресурсы.

Указанный метод имеет следующие преимущества перед традиционными методами маркетинговых исследований:

проводится в сжатые сроки;

не требует дополнительных денежных затрат;

минимизирует будущие расходы на последующие исследования;

активизирует, сплачивает и повышает творческий потенциал команды, участвующей в исследовании;

весьма эффективен по своим результатам (чаще всего для принятия решений уже не требуется дополнительных исследований).

Продемонстрируем применение метода для оценки ситуации по двум направлениям: конкурентоспособности бизнеса/товарной группы и привлекательности рынка.

Оценка конкурентоспособности продуктов и привлекательности рынка

Конкурентоспособность продукции и привлекательность рынка оцениваются как комплексные показатели нескольких характеристик, или критериев. В каждом отдельном случае важность критериев различна, и поэтому для правильной оценки конкурентоспособности и привлекательности рынка необходимо вводить шкалу весов. Продукты оцениваются экспертно по каждому критерию в сравнении с лучшими образцами, имеющимися на рынке.

В нашем случае использована пятибалльная шкала, в которой "очень хорошо" и "очень важно" оценивалось в 5 баллов. С помощью последовательных процедур взвешивания, суммирования и нормирования определялись итоговые оценки. Промежуточные расчеты в статье не приводятся. По результатам итоговых оценок строится матрица.

Рекомендации по стратегии

Продукт "Базовый"

Обладает невысокой конкурентоспособностью и реализуется на неперспективном рынке. Это говорит о его крайне низкой инвестиционной привлекательности, и то, что он занимает значительную часть в получении валовой выручки, - очень опасно для компании, т.к. имеется большой соблазн поддерживать и продвигать именно этот продукт. Правильная же стратегия для продукта "Базовый" - стратегия деинвестирования, по крайней мере до тех пор, пока более перспективные продукты не получат необходимой денежной подпитки.

Продукт "Сладкий"

В этот продукт надо вкладывать деньги в самую последнюю очередь, или вообще снимать с производства. Наиболее слабое место - дистрибуция, ее надо усиливать в первую очередь.

Продукт "Быстрый"

Наиболее привлекательный продукт для краткосрочного инвестирования. Рекомендуемая стратегия: расширить присутствие в торговой сети до максимально возможного, рассмотреть возможность выхода на более привлекательный сегмент рынка.

Продукт "Традиционный"

Это наиболее проблемная позиция. Нужна дополнительная информация о том, сколько инвестиций требуется для увеличения конкурентоспособности (имидж, реклама), или в возможностях выйти на новые рынки. Общая рекомендация: если инвестиций достаточно, то можно работать с этим продуктом, если средства ограничены, то их лучше использовать для продуктов "Быстрый" и "Новый".

Продукт "Новый"

Наиболее привлекательный продукт для среднесрочного инвестирования. Рекомендуемая стратегия: сделать упор на мероприятия по информированию потенциальных потребителей о продукте и его достоинствах, проведение PR-мероприятий.