Кризис и его последствия
Рассмотрим кризис как угрозу репутации компании. По мнению экспертов, стоимость репутации доходит до 85% рыночной стоимости компании. Вывод напрашивается сам собой: последствием кризиса, затронувшего репутацию, является, как правило, потеря денег.
Два миллиона долларов. Много это или мало? По всей видимости, для большинства фирм - это значительная сумма. И именно столько, например, компания Bunkers Trust лишилась в результате распространения ложной информации о своей деятельности.
Технологии антикризисного PR применяются с целью предотвращения слухов, ложной или негативной информации. Если в СМИ появились сведения, что фирма “Y” ускоренно сворачивает деятельность в регионе, без коррекции и управления информацией у фирмы могут появиться проблемы, например, при получении новых заказов и, возможно, в течение длительного времени. Или, допустим, в прессе появилась статья о том, что руководитель фирмы “Z” якобы причислен к мафиозным структурам. Предположим, что уже в следующем номере выйдет опровержение, но информация прошла, “инерция мышления” создало общее негативное мнение. Разрешением и предотвращением такого рода ситуаций занимаются специалисты антикризисного PR, т. е. управляющие кризисными ситуациями.
До кризиса
Это самый важный из этапов работы PR-отдела. По-другому его можно назвать “этап стратегического планирования”. Главная задача в этот период – предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определить “болевые точки” и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT – анализа). Очень важно комплексно подойти к проблеме. Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором вы должны проанализировать деятельность фирмы в разрезе “трех “К””: клиенты – компания – конкуренты. После того как cоставлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. (Подробное описание применения инструментов “трех “К””, SWOT – анализа и анализа рисков не является задачами данной статьи.) Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования! Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации.
Этап разработки антикризисной стратегии очень важен для компании. К сожалению, еще очень немногие фирмы как в России, так и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной кризисной ситуации. Для экономики Беларуси, например, показательны следующие статистические данные:
- до 98% крупных коммерческих предприятий не имеют антикризисных планов;
- около 80% - не имеют стратегии развития.
Результаты отсутствия антикризисной стратегии можно образно проиллюстрировать самым расхожим примером. Вам необходимо ехать на машине сутки без остановки. Накануне вы ремонтировали автомобиль, в том числе и внешнее освещение, но перед самой поездкой все-таки забыли проверить именнго фары, и они оказались неисправны. Днем все было нормально, но вот ночью… В полной темноте вы либо продолжите двигаться очень медленно, либо заглушите мотор и начнете искать источник дополнительного света.
Так же и в экстремальной ситуации в бизнесе: не имея антикризисной PR-стратегии, вы судорожно начинаете искать “запасные фары”.
Время кризиса
Действие или инерция?
Итак, кризис наступил. Что же делать, и кто виноват?
Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.
Пример, связанный с мюзиклом “Норд Ост”. Чтобы избежать волны отрицательных эмоций мирного населения, первые три часа после освобождения театра от террористов дикторы центральных телеканалов отчетливо повторяли: “”Норд Ост” взят! Жертв нет!” Предполагается, что причиной того, что штурм не начинался так долго, стала слишком затянувшаяся дискуссия властей по утверждению программы антикризисных действий.
Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений:
Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает “не дергаться”, мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, “заметая проблему под ковер”. Это - ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.
Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда:
- топ – менеджеры компании; в этом случае директор организации становиться руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно.
- в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.
Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда фирма заботится о стратегическом планировании, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что “вырастив” сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.
Вариант 4. Нанимается агентство со стороны.
В период кризиса фирма находится в состоянии так называемого “повышенного хаоса”. Добавив “инородное тело” в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя “заморозить” на время.
С точки зрения автора, бездействовать в условиях кризиса - недопустимо. Поэтому далее будут рассматриваться варианты, когда фирма действительно заботится об управлении своим имиджем.
Технологии
Алгоритм боевых действий
Компания решила бороться с кризисом. В данной ситуации необходимо быстро думать и хладнокровно действовать.
Первый шаг - выделение целевой аудитории, которая является наиболее значимой для бизнеса. Предлагается следующий вариант классификации аудитории:
I. Внутренняя среда.
- Главный управляющий фирмы.
- Топ – менеджеры и руководители фирмы.
- Сотрудники фирмы.
II. Внешняя среда.
- Клиенты фирмы.
- Партнеры и инвесторы.
- Пресса.
- Власти.
Следующий шаг - определение тех сегментов, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.
Работа с внутренней средой
В первую очередь, нужно внушить сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса – недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра (в идеале – “приключение для фирмы”), а фирма это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды.
Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ – менеджерами. Нужно учесть, что команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3–7 дней, иначе она будет неактуальна.
Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса для своих сотрудников. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.
Работа с внешней средой
В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через сектора аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, которая имеет право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты.
Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ. Для ньюс–мейкеров готовятся специальные материалы, в которых содержится статистическая информация, информация о фирме, сотрудниках, о сложившейся ситуации, а также готовые ответы на сложные вопросы. Например, вовсе не обязательно втягиваться в дискуссию и отвечать на провокационные вопросы. Достаточно использовать одну из заготовленных фраз, мягкий “перевод стрелок”: “К сожалению, мне, как непрофессионалу очень сложно судить, и я бы посоветовал вам обратиться в нашу PR – службу за более подробной информацией”.
После кризиса
Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.
Характерно, что после кризиса наступает ощущение “звенящей пустоты”. Если до этого момента - шквал звонков, “беготня”, то теперь - затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного “сбора”, вновь готовиться в бой с новыми кризисами.
Очень полезно периодически проводить в компании “спровоцированные кризисы”. В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: “Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?”. А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.
Не останавливайтесь, делайте выводы и двигайтесь дальше. Выделяйте время для планирования, разрабатывайте стратегию развития. Как говорят маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать.
Выводы
Каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года.
К кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризисную программу.
При разработке антикризисной стратегии необходимо определить целевую аудиторию, значимую для нашей фирмы, которую затронул кризис.
Каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять:
- до кризиса;
- во время кризиса;
- после кризиса.
В первый день кризиса разрабатывается сценарий мероприятий “8 часов”.
Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию.
Назначаются ответственные лица за координацию мероприятий.
Назначаются сотрудники для ведения переговоров со СМИ.
После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавливаясь “на передышку”.
Необходимо периодически организовывать “спровоцированные кризисы”.
И главное, не паникуйте даже в самых, казалось бы, безвыходных ситуациях. Ведь, как говорил Фридрих Ницше: “Все, что не убивает нас, делает нас сильнее”.
