О пользе ушей

Во время гражданской войны в США телефонов еще не было, и для передачи разведданных использовался телеграф. Провода телеграфных линий, натянутые от одного дерева к другому, напоминали современникам побеги виноградной лозы. Связь была ненадежной: на линиях постоянно происходили разрывы, передаваемые сообщения обрывались на полуслове. Линии чинили, но недостоверная информация уже успевала дойти до адресата. Поэтому в те годы родилась поговорка, что большинство слухов рождается из виноградной лозы.

Как ни странно, похожая «лоза» есть почти в каждой современной организации. Речь идет о системе неформальных коммуникаций. В отличие от системы формальной, в которой сообщения последовательно передаются сверху вниз, информация в организационной «лозе» распространяется в любом направлении вне зависимости от иерархии. Причем по своей роли в корпоративной культуре она ни в чем не уступает официальным каналам. Так, директор департамента по связям с общественностью компании «Аэрофлот – Российские авиалинии» Лев Кошляков признался: по данным анкетирования персонала, с помощью слухов сотрудники «Аэрофлота» получают примерно столько же информации, сколько через официальные каналы. При этом менеджеры компании считают большинство слухов вредными и стараются немедленно их развеять. Тем самым они лишают себя выгодного рычага управления.

Несмотря на то, что большинство слухов недостоверны, у них есть одно большое преимущество: они придают смысл неопределенным или тревожным событиям. «Например, если компания готовится к слиянию, то грамотно сфабрикованные слухи о том, что коллектив в течение полугода оставят на своих местах с прежней зарплатой, способны сохранить мир и стабильность»,– поясняет председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина.

Кроме того, слухи дают выход негативным эмоциям сотрудников и в какой-то степени приносят людям чувство сопричастности друг другу. «Наконец, слухи – это отличный способ досуга,– считает президент консалтинговой компании „Старая площадь” Светлана Колосова. – Люди делятся ими просто для того, чтобы развлечься».
Руководителю, который хочет превратить слухи в оружие, нужно знать их механику – как и вокруг чего они возникают.

Так, далеко не всякая информация, передаваемая по «лозе», является слухом. Часто речь идет лишь о банальных сплетнях или пересудах. Сплетня содержит информацию о личных особенностях поведения того или иного руководителя, слух же обязательно должен затрагивать ту или иную сторону деятельности организации.

Слухи возникают, когда у сотрудника есть интерес к чему-то, и он не может получить достаточно информации. Поэтому предметом слухов являются наиболее интересные, но часто замалчиваемые стороны деятельности компании. Так, по данным исследования кандидата психологических наук Сергея Беззубцева, слухи чаще всего возникают вокруг оплаты труда (23,89%), будущего сотрудника (20,56%) и кадровых перестановок в компании (12,78%).

Примерно одинаково сотрудников волнуют вопросы настоящего и будущего компании. Гораздо меньше – межгрупповые конфликты (9,44%), организационные нововведения (8,89%). Наконец, корпоративные легенды (5,83%) и слухи о распределении ответственности (4,44%) людей практически не интересуют.
Управление слухами подразумевает два пути – использование уже возникших слухов или самостоятельный их запуск.

Слуховая диагностика

Если официальной информации недостаточно, неизбежно появляются и «неформальные источники». Можно сказать, что слухи вырастают на древе выстраиваемых компанией коммуникаций, как плесень: едва упала тень, сразу появляется слух. Нащупав и изучив эти источники, компания может извлечь немалую пользу (например, понять, где и что она сделала неправильно).

Так, компании «Протек» изучение слухов помогло обнаружить слабое звено в коммуникациях центра и филиала. О руководителе одного из филиалов пошел довольно неприятный слух, якобы тот часто выпивает и прогуливает работу. Вероятным источником слуха был региональный отдел московского офиса. Изучив «сигнал», компания выяснила, что на самом деле топ-менеджер очень много времени проводил на переговорах с клиентами и поэтому редко появлялся в офисе. Кроме того, он не торопился сдавать отчеты в региональный отдел, поскольку его зарплата от этого не зависела. Зато зависел бонус его сотрудников, и тем самым они недосчитывались части своих доходов. Видимо, напрямую пожаловаться на начальника они не могли и поэтому использовали такой своеобразный способ «мести». Разобравшись в ситуации, компания решила пересмотреть сложившиеся схемы взаимодействия сотрудников.

Для диагностики «слухового поля» компании могут использовать, например, количественный анализ, то есть опрос сотрудников. Людям раздают анкеты, спрашивают: откуда они получают сведения о деятельности компании, в какой информации они испытывают острую потребность, но не могут ее получить. Проведение опроса, как правило, поручают службе внутренних коммуникаций, PR-службе или отделу управления персоналом. Количественный метод работает от противного – оцениваются не гуляющие по компании слухи, а возможности и опасности их появления. Руководитель получает представление о том, в каких проблемных зонах они возникают чаще всего.

Выявив наиболее уязвимые участки, компания может сразу принять меры. Например, «Аэрофлот», узнав о том, что большинство слухов возникают вокруг кадровых перестановок и решений совета директоров, решил сделать корпоративную газету более злободневной и увеличил число сообщений руководства сотрудникам.

Метод главного сплетника

Работа с конкретными, уже циркулирующими слухами предполагает другие приемы. Например, метод делегированного разговора. Если говорить проще, то надо найти самых главных сплетников компании (в социопсихологии их называют «ключевыми коммуникаторами) и выяснить, какую информацию они передают чаще всего. Как правило, ими являются сотрудники, имеющие доступ к руководству компании – средний менеджмент, административный персонал.

Обнаружить их с помощью анкетирования невозможно, здесь требуется непосредственное взаимодействие руководителя с неформальными лидерами коллектива. «Даже в крупной организации таких людей совсем немного, как правило, пять-шесть человек,– говорит бывший генеральный директор ЗАО „Русагро” Марина Голованова.– Определить их несложно, надо просто внимательно наблюдать. Эти люди заинтересованы в общении с руководителем: он дает им необходимую информацию. А руководитель заинтересован в них, потому что они пересказывают все слухи в компании».

Например, директор по персоналу компании «Яузские ворота» Юрий Сергеев в свое время сотрудничал с небольшой компанией как консультант. Из беседы с сотрудниками он узнал, что новый руководитель финансового отдела не пользуется доверием у подчиненных. После этого он выяснил, кто в компании главный «коммуникатор», и вызвал его на разговор. В приватной беседе тот рассказал, что новый начальник манипулирует отчетностью. Сергеев начал копать глубже и выяснил, что менеджер не виноват. На самом деле он был прекрасным специалистом, но ему не хватало управленческих навыков. Не сумев поладить с людьми, он принимал жесткие меры и настроил против себя коллектив. В результате менеджер прошел курс обучения, и слухи прекратились.

Вычислив «ключевых коммуникаторов», компания может легко перетянуть их на свою сторону и превратить в рупор положительных слухов. Так, по утверждению Головановой, большинство слухов, циркулировавших в 2003 году в «Русагро», касались скандальных приобретений холдинга и, в частности, покупки МЭЗ «Кропоткинский». «Приходилось объяснять, что подобные покупки – нормальное явление и связаны со здоровым ростом группы, хотя мне и самой этическая сторона этих приобретений казалась неочевидной». В итоге внутри компании стали говорить, что действия руководства – это просто расширение бизнеса.

Рецепт хорошего слуха

В ряде случаев компаниям выгодно не только управлять уже существующими слухами, но и самостоятельно их фабриковать. Во-первых, это прекрасный способ подготовки сотрудников к изменениям – с помощью слуха можно как бы проиграть ситуацию заранее. Например, директор по персоналу ИД «Коммерсантъ» Сергей Багмет планировал изменить наполнение соцпакета для сотрудников и намеренно пустил слух о том, что некоторые услуги будут из него исключены. Сотрудники оказались не готовы к этому, и нововведение не было осуществлено. Во-вторых, слухи выгодны как способ антикризисного управления, когда невозможно прямо сообщить о проблемах компании. Признание бедственного положения и призывы к терпению сотрудников редко приносят успех: как правило, люди начинают уходить. С другой стороны, молчание приведет к тому же результату. Поэтому компании начинают распространять слухи. И для этого существует своя технология.
Для начала надо выбрать аудиторию слуха: информацию можно распространить для всех сотрудников или же сфокусироваться на «избранных». Например, генеральный
директор компании по продаже бытовой техники ограничил действие слуха всего тремя людьми. Он хотел повысить эффективность деятельности своих непосредственных подчиненных и пустил слух о том, что скоро в компании появится должность вице-президента, на которую будет назначен один из трех его заместителей. Руководители буквально устроили соцсоревнование в надежде достичь несуществующей цели.

Тип запускаемого слуха определяется задачей. Если стоит цель улучшить отношение к руководителю, то необходимо прибегнуть к легенде, обращенной в прошлое. А если требуется встряхнуть персонал или вселить надежду в состоянии кризиса, используется слух-обещание. Правда, обещания могут быть опасными, если потом они не оправдываются: это окончательно «расхолодит» сотрудников. Например, не так давно из компании «Кампомос» начали уходить менеджеры, из-за чего остальные сотрудники почувствовали себя неуверенно. Приглашенные консультанты пытались успокоить людей и пустили слух, что скоро будет внедрена новая, более выгодная система мотивации и все начнут больше зарабатывать. Но в данном случае эффект оказался обратным. Новая система оплаты труда предполагала слишком большие нормы выработки, которые большинству специалистов были не по силам. Этот шаг только подогрел волну негативных слухов в компании.

Серьезнее всего надо готовить способы распространения слуха. Он может исходить от проверенного человека, случайного свидетеля, кто-то может увидеть «забытый» на столе документ. Надежнее всего комбинировать эти способы. Вот, например, случай из разряда курьезов. Одна компания, расположенная на юге России, попала в кризисную ситуацию, и топ-менеджеры начали шантажировать молодого гендиректора своим уходом. В этот момент его секретарша якобы случайно показала другим сотрудникам фотографии, где шеф был запечатлен рядом с самой богатой невестой региона, дочерью нефтяного магната. «По секрету» она сообщила коллегам, что случайно слышала разговор гендиректора с этой девушкой, где он обмолвился о предстоящей свадьбе. А ее отец якобы обещал помочь бизнесу будущего зятя. Топ-менеджеры остались в компании, которую впоследствии удалость спасти. В данном случае комбинация «забытого документа» и «случайного свидетеля» оказалась весьма эффективной.

В конечном итоге существование двух систем коммуникаций может быть выгодно использовано компаниями. Организации могут выбирать, когда стоит «закрутить гайки» и усилить формальную систему, а когда – прибегнуть к неформальной, пустив слух.

«Манипуляция персоналом с помощью слухов может вылиться в полное недоверие к руководству»

Сергей Ражев, генеральный директор компании Penny Lane Consulting:

– На мой взгляд, слухи являются очень серьезной проблемой внутрикорпоративной коммуникации. Главная задача руководителя – уметь нейтрализовать подобные явления, а в идеале – научиться управлять ими. Чаще всего слухи появляются из-за банальной нехватки информации. Но лишь немногие задумываются о том, к чему в итоге может привести информационный вакуум. Слухи – информация, которую трудно контролировать. Они особенно опасны в условиях кризиса или организационных изменений. Возникновение слухов может служить сигналом о проблемах в корпоративной культуре.

Я убежден, что коммуникативная политика должна базироваться на принципе предоставления персоналу максимальной информации о процессах внутри компании. Конечно, это не позволит полностью искоренить слухи, но предоставит заметно меньший простор для фантазии. В руководстве компанией лучше придерживаться принципа постоянной двусторонней коммуникации. Это позволяет решать любые проблемы на стадии их возникновения, не доводя дело до ситуации «снежного кома», когда незначительный вопрос, обрастая большим количеством домыслов и сплетен, превращается в неразрешимую проблему.

На самом деле не все слухи одинаково опасны. Я считаю, что руководство должно обращать внимание только на те из них, которые демотивируют сотрудников и ведут к дезорганизации. А обсуждения личных симпатий и антипатий неизбежны в любом коллективе.

Я не совсем согласен с руководителями, которые «внедряют» слухи в компании. Виртуозное управление слухами под силу только действительно талантливым стратегам, способным до мельчайших деталей просчитать каждый шаг сотрудников. В ином случае это может привести к печальным последствиям. В качестве инструмента мотивации слух может иметь только краткосрочный эффект. Например, информация о прибавке к зарплате действительно может заставить персонал работать старательней. Но когда сотрудники поймут, что никакого повышения вовсе не планировалось, их недовольство обрушится на руководство, если и не явно, то уж точно в кулуарных разговорах. Манипуляция персоналом с помощью слухов может вылиться в полное недоверие к руководству. Я все-таки предпочитаю придерживаться принципов информационной открытости и прозрачности. Думаю, что именно это и является залогом успеха компании и внутреннего комфорта ее персонала.