На первых местах в списке "фаворитов хозяйского внимания" находятся как правило финансовый учет, организация процесса поставок/закупок и кадровый контроль (в том числе, служба безопасности торговой сети). Ни в коей мере не умаляя важность этих процессов, следует отметить, что они, тем не менее, являют собой сервисные функции, обслуживающие основной бизнес-процесс - торговую деятельность. Бесспорно, без ведения, например, финансового учета осуществление торговли невозможно. Однако именно торговля, а не сдача налоговой отчетности является конечной задачей любой торговой компании!

Также не секрет, что монотонное ведение бизнеса, без стремления к развитию обрекает компании на медленную смерть: в современном мире выживают только те, кто стремится вперед. Маркетинговый анализ в этой ситуации является функцией, которая в отличие от прочих, изначально создана не как средство обеспечения функционирования организации, а как инструмент развития.

Но здесь следует отметить одну важную деталь - увеличение роли маркетинга вообще и маркетингового анализа в частности допустимо только после основательной и грамотной проработки структуры будущей системы маркетинговых исследований. В ней обязательно должны присутствовать четко и однозначно прописанные цели каждого мероприятия, методы контроля над результатами, и самое главное - способы оценки роли маркетинговых рекомендаций и аналитики в достижении этих результатов.

В свое время автору данной статьи не раз приходилось наблюдать негативно-снисходительное отношение к аналитике по причине отсутствия последнего пункта в структуре аналитического функционала (про первых два пункта как правило помнят). Отсутствие по настоящему качественных технологий определения причин различных бизнес-событий нередко делает оценку результатов маркетинга практически полностью зависящей от мнения и впечатления, произведенного на заказчика работ (читай - руководителей и начальников). В случае если маркетинговые мероприятия либо аналитические отчеты произвели такое впечатление маркетинг в компании считается сильным и получает свое дальнейшее развитие и расширение. В противном случае - считается "бюджетным" придатком рекламного подразделения, не участвующим в формировании прибыли, и сокращается до минимума.

Между тем, бремя доказательств значимости роли маркетингового анализа в формировании как текущих, так и будущих результатов лежит на самих маркетологах. Они же, в свою очередь, нередко придерживаются пассивной тактики, используя академический, "учебнический" подход, когда практическая работа строится на теоретических схемах типа "сбор информации - просчет информации - анализ и поиск причин обнаруженных событий - …" и т.д. по схеме.

Между тем "найти причину" под уже обнаруженное событие не так сложно как кажется - практика знает даже такие примеры, когда объяснения "назначались" сверху самим руководством - в соответствии с его "тактическими планами развития". В этой ситуации работа аналитиков сильно напоминала известный анекдот про астролога, который, как известно должен обладать двумя навыками: 1) уметь говорить что будет; 2) уметь объяснять почему этого не произошло. В этом заключается основная проблема качественного роста роли маркетинга в одних случаях, и неоправданного роста его (маркетинга) структуры до гипертрофированных размеров в других случаях.

Для разработки грамотной технологии определения "веса маркетинга" в результатах деятельности компании необходимо иметь четкую систему формирования своего рода гарантий будущих результатов. Гарантии должны создаваться посредством описания всех возможных вариантов развития событий по штатному сценарию (т.е. без использования маркетинговых рекомендаций), и по "активному сценарию", когда маркетинговые рекомендации будут воплощены и принесут те или иные обещанные в отчете результаты.

Разумеется, перспектива отвечать рублем за возможно не связанные с ошибками анализа результаты кому-то покажется неправильной. Однако жизнь такова, что любое высокое положение в бизнес-иерархии (а именно здесь и место маркетингу) связано не только с большими привилегиями и правами, но и с вытекающими из них обязанностями и ответственностью. Ведь кто-то должен отвечать за риски наступления неблагоприятных событий (например, за то же затоваривание склада в случае снижения продаж). И если в маркетинговых отчетах не будет видна готовность к разделению ответственности за конечный результат, то это будет автоматически (и справедливо!) восприниматься как возложение ее на других исполнителей мероприятий: менеджеров по закупкам, рекламщиков, мерчендайзеров, и т.п… Нетрудно догадаться, что никто из них не захочет играть в безвыигрышную лотерею где успех делится поровну между всеми, а риски неудач достаются только одной стороне. В итоге потенциально полезные решения и рекомендации ложатся на полку, как "вызывающие сомнения".

Чтобы посодействовать исправлению ситуации рассмотрим детально основные функции аналитической работы в торговой компании, схему реализации каждого вида работ и определить формы оценок результатов каждой из них.

В общем виде, структура аналитического функционала включает в себя следующие составляющие:

Основные работы по маркетинговому анализу в ритейле.

- Внутренний блок: анализ маркетинговой информации из Системы внутренней отчетности. Он состоит из:
   - Общего анализа структуры и динамики продаж; 
   - Детализированного по сегментам анализа простимулированных продаж (например, анализа эффективности дисконтной программы, анализа результативности рекламно-маркетинговых мероприятий, анализа товарного ассортимента и т.п.).
- Внешний блок: мониторинг макропоказателей, конкурентов, потребителей (потребитель не на первом месте, потому что он более статичен нежели рыночная ситуация или действия конкурентов, а значит не подлежит регулярному и частому мониторингу по принципу "два раза в день"). Он включает следующие направления:
   - Анализ рынка, включающий в себя динамику развития торговли, изменение масштабов и состояния в развитии каждого из форматов торговли, количественное (по игрокам, и по кол-ву торговых точек) изменение рынка, динамику цен на товары разных ценовых групп (минимум за ближайшие один-два года), сбор внешних макроэкономических показателей и составление собственного статистического банка данных…
   - Детализированный анализ основных конкурентов, планов их развития, маркетинговых и рекламных мероприятий..
   - Анализ потребителей
- Блок спецпроектов.
   - Оценка объектов коммерческой недвижимости под новые магазины
   - Проведение плановых ценовых и ассортиментных исследований ближайшего окружения действующих торговых точек собственной сети.

Разумеется, перед нами далеко не исчерпывающий перечень. В нем приведены лишь основные пункты, составляющие структуру аналитических функций. Причем следует особо отметить: именно аналитических функций, а не обязанностей аналитиков. Важным моментом в организации системы аналитики, после формирования ее структуры является выбор оптимального способа реализации каждого из них: следует оценить и выбрать какие работы лучше выполнять своими силами, а для каких рациональней привлечь сторонних специалистов.

Методика выбора способа реализации маркетинговой или аналитической работы частично основана на технологии проведения SWOT-анализа: в ней также составляется список положительных и отрицательных сторон каждого способа реализации оцениваемой работы. Для примера, ниже приведен общий перечень аргументов "За" для варианта реализации маркетинговых мероприятий своими силами.

Реализация маркетинговых работ собственными силами целесообразна, если:

- Компания располагает технологиями проведения данной работы
- Компания располагает специалистами соответствующего уровня
- Специалисты уже "набили руку" на реализации таких работ, либо нуждаются в получении данного опыта для последующего повторного их проведения, но собственными силами.
- Результаты, планируемые к получению от маркетинговой работы, как чрезвычайно важные для компании требуют полной осведомленности об используемых источниках, способах сбора и обработки информации + в случае изменения обстоятельств - оперативного внесения корректив в работу по проекту
- Полезность результатов заключается уже в самом их наличии у компании-обладателя при обязательном условии отсутствия данной информации у компаний-конкурентов.

Проведение подобных оценок требуется для каждого пункта вышеприведенной структуры аналитического функционала. Это необходимо для максимальной оптимизации распределяемых ресурсов с одной стороны и недопущения огласки либо искажения информации - с другой. Многие исследования таковы, что ценной информацией является уже сам факт их проведения; структура и результаты при этом второстепенны либо вообще неважны! К ним, в частности, относятся работы блока внешних исследований - ценовых и ассортиментных мониторингов.

Сначала рассмотрим комплекс внутреннего анализа (в ряде случаев его называют маркетинговым аудитом, но на самом деле маркетинговый аудит - более масштабное мероприятие, требующее отдельного описания).

Анализ внутренней маркетинговой информации.

В Ритейле, данный вид аналитических работ на 85-90% состоит из обработки данных о продажах из архива электронной системы учета (еще их называют Системами Автоматизации Торговли (САТ), а также ERP-комплексами). Перед тем как начать создавать перечень отчетов необходимо определить ключевые процессы, реально нуждающиеся в регулярном анализе и мониторинге, а также необходимый уровень глубины его анализа и детализации. Это необходимо, чтобы потом "не закопаться в цифрах", когда огромное число вариантов обсчета данных приводит к затруднению выделения действительно полезных параметров от псевдопоказателей, представляющих собой просто кучу цифр, сформированных различными способами.

В общем виде, перечень Основных Контрольных Показателей включает в себя следующие пункты.

1. Анализ продаж.

Цели.

Определение текущей ситуации с состоянием Основных Контрольных Показателей; Составление базовых сценариев продаж для последующего контроля результативности рекламно-маркетинговых мероприятий.

Задачи.

Учет динамики изменения оборотов каждого магазина сети в денежном и количественном (число покупок) выражении.

Требования к информации.

Наличие статистических данных о продажах как минимум за 2 года, наличие возможности оперативной выгрузки данных из СВУ(САТ) в оперативные системы обработки (например, Access или Excel).

Перечень показателей:

A. Показатели первичного обнаружения изменений.
- Сумма средней покупки в каждом магазине : ее значение обычно стабильно, и отклонение является первичным индикатором изменения ситуации.
- Отклонения сумм средней покупки по отношению к предыдущему месяцу этого года + значение этого же параметра в прошлом году: так в случае обнаружения изменения средней покупки происходит отделение действительно "искусственных" значений от изменений, вызванных сезонными колебаниями.
- Прирост товарооборота в денежном, количественном, и %-ном соотношении по отношению к прошлому году (помесячно!): также позволяет определить реальные "искусственные" изменения от сезонных колебаний, но главным образом необходимо для определения структуры ежегодного прироста - какие магазины (и в какие месяцы) внесли больший вклад в рост Общего Суммарного Оборота.

Следует отметить, что анализ среднего оборота на кв.м., а также сумм средней выручки с 1м2 в маркетинге не являются необходимыми. Они предназначены главным образом для финансового анализа - оценки рентабельности, просчета коэффициента финансовой устойчивости и прочих коэффициентов, контролирующих текущее функционирование организации. Определение по ним причин изменений (даже в общих чертах) невозможно - а именно в этом состоит суть Маркетингового анализа!

B. Показатели детализированного анализа изменений.
- Структура денежных оборотов каждой товарной категории/группы/подгрупп с разбивкой по месяцам (одной таблицей): позволяет детализировать и сузить круг поиска причин роста/падения общего суммарного оборота магазина, а также позволяет четко и с высокой точностью очертить кривую сезонных колебаний для каждой товарной группы.
- Структура числа проданных товаров каждой товарной категории/группы/подгрупп с разбивкой по ценовым группам (12-ю таблицами - по одной на каждый месяц): позволяет детализировать структуру продаж товаров разных ценовых категорий в различные месяцы и тем самым отслеживать вклад той или иной ценовой группы в формирование месячного денежного оборота магазина сети.

Распространенной ошибкой применения полученных таким образом результатов является составление на их основе прогнозов будущих оборотов. Дело в том, что динамика оборотов любого магазина является достаточно эластичным параметром. Поэтому для вычисления ее будущих значений вполне достаточно более простого способа прогнозирования - стандартного метода экстраполяции (на основе динамики суммарных значений денежных оборотов прошлых периодов (прошл. года) определяется диапазон оборотов будущего периода).

Вычисление структуры оборачиваемости, являя собой несравнимо более сложный процесс призвано для другого - на основе этих цифр оценивается степень оптимизации процесса поставок/закупок/! Дело в том, что в немалом числе случаев потеря прибыли компании происходит из-за убытков, понесенных от "досрочной" распродажи запасов одних товаров; а также излишков товарных запасов, скопившихся при падении продаж, либо от неграмотно организованного процесса поставок. Используемые для этой цели упрощенные формулы автоматического формирования заказов как правило основаны на вычислении средневзвешенных значений о продажах за ближайшие предыдущие периоды и конечно не могут учитывать влияние сезонных факторов, проводившихся акций и т.п. …

Решением является использование своего рода кибернетического (частично машина, частично вручную) подхода, когда на полученные результаты накладываются дополнительные коэффициенты поправки. Такие коэффициенты включают в себя:
- Перечень проводившихся рекламно-маркетинговых мероприятий
- Перечень товарных наименований, по которым в ходе данных мероприятий были произведены различные промоакции.
- Результаты изменений объемов продаж данных товарных позиций по итогам проведения маркетингового мероприятия.