Основные ошибки при внедрении или развитии программ лояльности (ПЛ) можно разделить на три категории: стратегические, методологические, технологические. Рассмотрим их по отдельности.

1. Первая категория – ошибки стратегические. К ним относятся ошибки, связанные с:
  - некорректной постановкой целей программы;
  - неправильным пониманием места программы в маркетинговой стратегии компании;
  - отсутствием четкого фокуса на ключевые сегменты потребителей;
  - игнорированием культурных особенностей и стиля жизни целевой аудитории;
отсутствием клиентоориентированной системы мотивации персонала и внутренних коммуникаций, доводящих до всех работников компании важность программы.

Программа работы с покупателями, направленная на повышение лояльности, должна являться стержнем стратегии, а не отдельным «предприятием» внутри предприятия. Многие топ-менеджеры до сих пор путают программы лояльности с трейд-маркетинговыми мероприятиями. Это особенно бросается в глаза, когда в розничной сети трейдовые акции и акции в рамках программы «лояльности» перекрывают друг друга. Дисконтная программа с картой на предъявителя и фиксированной скидкой не может называться программой лояльности, поскольку основа любой ПЛ – это, прежде всего, данные о потребителях и их покупках, и только во вторую очередь схема вознаграждения. Безусловно, в правильно спроектированной ПЛ может быть место и дисконту, и промоакциям, но все эти акции строятся на основании оценки портрета покупателя, сформированного путем тщательного анализа анкетных данных и истории покупок. Как показывает практика, при таком системном подходе вероятность отклика на специальное предложение, особенно если оно носит персональный характер, на порядок превышает среднестатистические показатели.

Современное понимание основной цели ПЛ можно выразить как «удержание и прибыльное развитие ключевых сегментов потребителей». Именно ключевых, а не всех подряд. Отсюда и вытекает, что ПЛ напрямую связана с позиционированием компании на рынке, а это значит, что она является инструментом стратегического маркетинга со всеми вытекающими последствиями в случае неправильного ее использования. Такая программа должна быть уникальной, учитывающей все особенности бизнеса конкретной компании, а не калькой чужой успешной программы.

Поэтому прежде всего необходимо определиться – для кого и с какой целью внедряется программа, действительно ли она нужна именно сейчас, готова ли сама компания к выстраиванию новых отношений с покупателями.

Одна из самых распространенных стратегических ошибок, особенно в сетевом ритейле, – это отсутствие правильной мотивации фронт-персонала, являющегося основным проводником к потребителю всех благих начинаний компании. Понятно, что на растущем рынке очень сложно найти, обучить и еще сложнее – удержать. Для всех это большая проблема, но она становится критичной в тот момент, когда компания решает внедрить персонифицированную программу лояльности для наиболее ценных покупателей. Выводя подобную программу, компания резко поднимает планку ожидаемого покупателем качества общения, а по факту, в большинстве случаев все остается без изменений, поскольку фронт-персонал совершенно не подготовлен к нововведениям и их отношение к покупателям оставляет желать лучшего. В результате, в восприятии покупателя происходит разрыв между обещаниями компании и поведением конкретных продавцов и кассиров. Учитывая, что программа внедряется для лучших клиентов, последствия могут быть необратимыми. Компании, которым удалось решить эту задачу, можно пересчитать по пальцам, и, видимо, этот факт, а также врожденная терпимость наших покупателей, пока еще позволяет многим ритейлерам экспериментировать. Но, будем надеяться, что уже в скором времени, когда конкуренция все же заставит внимательнее относиться к тем, кто приносит компании наибольший доход, мы чаще будем слышать искреннее «спасибо» от продавцов, а не от покупателей.

2. Вторая категория ошибок связана, как правило, с несоблюдением общих правил проектного управления, плохой проработкой нормативной базы, игнорированием гражданских и налоговых рисков.

Причина банальна и вытекает из ошибок первой категории – отсутствие понимания со стороны высшего руководства важности ПЛ, что приводит к ограничению ресурсов, задействованных в разработке проекта. В результате вместо формирования рабочей группы, куда должны входить представители ВСЕХ основных подразделений компании, идея реализуется горсткой энтузиастов. Понятно, что без профессиональной помощи бухгалтеров, аудиторов, юристов, специалистов по информационным технологиям, HR, силами одного только отдела маркетинга серьезную программу сделать невозможно, поэтому о рисках либо не думают, либо закрывают на них глаза. Самое печальное, что некачественная проработка нормативной базы, например коалиционной программы, ставит под удар потенциальных партнеров, и часто приводит к тому, что партнеры отказываются участвовать в подобных программах именно по этим причинам. Поэтому, чтобы не пришлось потом резать программу «по-живому», желательно после разработки провести ее профессиональный аудит.

3. Третья категория ошибок связана с выбором не совсем подходящей или совсем не подходящей технологической платформы.

Происходит это либо по причине преждевременного принятия решения, когда функциональность программы окончательно еще не утверждена, а отдел IT уже что-то заказал, либо по причине отсутствия со стороны разработчиков программы – отдела маркетинга, например, грамотно составленного технического задания либо тендерных условий.

Как сейчас в большинстве случаев происходит процесс выбора технического решения? В отдел IT приходит заявка от отдела маркетинга с очень простой формулировкой: «Мы будем внедрять программу лояльности, предложите варианты технического решения». В более продвинутых версиях встречаются фразы типа «необходима CRM-система…». На самом же деле, как оказывается впоследствии, необходимо было совсем другое. Поскольку, как известно, попытка автоматизировать хаос приводит к автоматизированному хаосу. Не имеет ни малейшего смысла думать о технической реализации до того, как на бумаге появится подробный сценарий функционирования программы. Далее – самая сложная задача: необходимо до приобретения какой-либо технологии заставить поставщиков решений написать проект внедрения, в котором будет подробно изложено, как будет реализована ваша программа на их платформе.

Надеюсь, что приведенные аргументы окажутся достаточно убедительными, и вскоре мы увидим практическую реализацию более взвешенного подхода к программам работы с покупателями.