В промышленности практически не осталось предприятий, которые бы не внедрили маркетинговые службы. Но, как показывает практика, эффективность подобных служб на большинстве промышленных предприятий чрезвычайно низка.
Напрашивается потребность в совершенствовании систем маркетинга. Особенно эта потребность возрастает, когда маркетинга, как такового, нет, а есть отдел рекламы, отдел сбыта, планово-экономический отдел, иногда отдел перспективного планирования. В данной статье мы рассматриваем методику построения системы маркетинга на примере крупного промышленного предприятия химической отрасли.
1. Ключевые проблемы организации промышленного маркетинга
Предлагаемая в статье методика была разработана на основе опыта реализации значительного количества проектов в области организации маркетинга, анализа отечественных и западных разработок и современных тенденций.
Мы хотели бы привести типичный проект организации системы маркетинга на крупном промышленном предприятии. Предприятие относится к химической отрасли, имеет огромный ассортимент продукции, долгосрочные налаженные связи и снижающиеся в последнее время показатели деятельности.
Как обычно, консультанты начинают решение проблем на предприятии с диагностики. Давайте рассмотрим, какие ключевые проблемы в области маркетинга не позволяют российским промышленным предприятиям добиться высокой конкурентоспособности.
В процессе 3-х дневного обучения ключевых сотрудников и руководителей "маркетинговых" служб предприятия были выявлены следующие основные проблемы:
1.Продуктово-рыночные направления – стратегические бизнес-единицы (СБЕ)[i] не отражены в структуре и процессах маркетинга.
Это делает работу системы маркетинга и сбыта на ключевых рынках совершенно неэффективной и неповоротливой. Предприятие лишается возможности быстро реагировать на требования рынка, проводить взвешенную конкурентную и коммуникационную политику.
2. Коммуникации (реклама, исследования рынка) ограничены и недостаточны для эффективных продаж.
Даже если не обращать внимания на слишком широкий ассортимент, маркетинговые коммуникации осуществляются в крайне ограниченном объеме. Кроме того, в связи с проблемой №1 они совершенно не концентрированы, распылены по всем сегментам рынка.
3. Дисбаланс в сторону аналитики в сравнение с активными действиями.
Значительную часть времени маркетологов и сбытовиков занимают аналитические процессы и работа с документацией. При этом катастрофически не хватает кадров. Ситуация отягощена системой ИСО, поддержание которой отнимает до 15% рабочего времени.
4. Сложная, противоречивая и низкоэффективная структура маркетинга.
Ответственность за всю систему маркетинга и сбыта на предприятии не закреплена за конкретным руководителем, поэтому вопросы решаются через систему согласования и совещаний по множеству различных вопросов. Отсутствует единый координирующий орган либо руководитель, отвечающий за принятие и реализацию стратегических решений. При этом вопросами стратегического маркетинга занимаются все отделы, начиная от менеджеров по продажам и заканчивая сотрудниками лаборатории. В результате основные процессы маркетинга становятся запутанными и неконтролируемыми.
5. Отсутствие оценки эффективности работы в сфере маркетинга и сбыта.
Нет целостной системы оценки и улучшения результатов маркетинговых мероприятий, поэтому их эффективность довольно низка. Анализ эффективности отсутствует на всех трех уровнях системы маркетинга: оценка процессов стратегического маркетинга, оценка процессов оперативного маркетинга, оценка эффективности реализации маркетинговых планов.
6. Ценовая политика неэффективна.
Политика ценообразования разрозненна, не способствует привлечению новых клиентов, что является следствием проблем 1 и 4. Бывают случаи, когда товар продается по цене, установленной планово-экономическим отделом, которая соответствует целевой норме рентабельности, тогда как в действительности такая цена оказывается в несколько раз ниже рыночной.
7. Отсутствие мотивации персонала на улучшения и совершенствование собственной деятельности.
Слабая структурированность системы маркетинга приводит к размытым целям отделов и конкретных сотрудников. Очень сложно оценить роль каждого сотрудника в общем процессе. Отсюда неэффективная система мотивации и контроля личной эффективности.
Хочется отметить важную особенность предприятия - сложная структура ассортимента - более 300 наименований, десятки групп и подгрупп продукции, предназначенной для различных отраслей потребителей. Именно сложность ассортимента и рынков очень часто является причиной еще более сложной и запутанной системы маркетинга.
Как показывает наша практика, выделенные проблемы характерны для многих промышленных предприятий. Что примечательно, описанные проблемы, чаще всего, в том или ином виде осознаются руководством предприятия. В нашем случае они нашли отражение в ключевых задачах, поставленных перед руководителями "маркетинговых" служб до начала обучения:
- эффективное использование имеющихся конкурентных преимуществ,
- более качественное изучение потребностей клиентов,
- установление долгосрочных отношений с потребителями,
- активное продвижение консультаций и сервисного обслуживания
- эффективное использование рекламы
Достижимы ли эти задачи без изменения структуры и процессов маркетинга на данном предприятии? Для ответа на этот вопрос стоит заново перечитать изложенные в начале статьи проблемы.
2. Как обобщить все выявленные проблемы?
Для построения эффективной системы маркетинга и решения выявленных проблем мы использовали следующую обобщенную модель:
На данной схеме представлены принципиальные решения в области маркетинга для описываемого предприятия.
3. Какие ключевые элементы маркетинга отражены в модели?
Слева на схеме – уровни маркетинга: стратегический, операционный уровень, уровень реализации.
Уровни расположены иерархически, каждый верхний уровень планирует и контролирует деятельность нижнего уровня, фактически осуществляя полное руководство более низким уровнем.
Так, стратегический уровень маркетинга разрабатывает стратегический план для выполнения на операционном уровне.
На операционном уровне стратегический план детализируется до конкретных маркетинговых планов по продуктово-рыночным направлениям.
На уровне реализации маркетинговые планы осуществляются в виде конкретных действий по поиску клиентов, непосредственной продаже, рекламных и PR мероприятий.
Справа на схеме – так называемые "внешние аутсорсинговые структуры"
К ним мы относим внешние профессиональные организации, способные выполнять определенные процессы системы маркетинга и сбыта на различных уровнях (исследовательские институты, PR, рекламные, аналитические агентства, дилеры, оптовики и т.д.)
Используя такие организации, предприятие всегда может оптимизировать свой маркетинг, поручив им рутинные процессы, на которые сотрудники предприятия затрачивают гораздо больше времени.
Предприятие может также поручить сторонним организациям наиболее важные процессы в сфере маркетинга, если квалификации собственных сотрудников не хватает, или предприятие не может позволить себе содержать специалистов высокого уровня.
В итоге либо снижаются затраты, либо растет результативность маркетинга.
Но для эффективной оптимизации процессов маркетинга нужно иметь представление, какие процессы маркетинга действительно необходимы и важны предприятию, какова квалификация собственных сотрудников, какова специализация, квалификация и стоимость услуг сотрудников сторонних организаций.
В центре схемы – процессно-функциональная структура маркетинга на предприятии.
4. Какие решения заложены в модель?
1. Пирамидальная структура маркетинга.
Очевидно, необходима единая координация системы маркетинга и сбыта. Обычно в организационной структуре это реализовано в форме должности директора по маркетингу, либо заместителя по маркетингу. Координировать и нести ответственность должен единый стратег, и практика показывает, что большинство проблем на предприятиях возникает по причине отсутствия единого руководители системы маркетинга.
2. Четкое выделение трех уровней маркетинговой системы.
Действительно, каждый из уровней маркетинга предполагает различные качества, навыки и знания персонала, различные функции, задачи и методы работы.
3. Выделение в системе маркетинга продуктово-рыночных направлений (СБЕ).
В нижней части схемы, в кружочках, отражены ключевые принципы объединения продуктов и рынков в стратегические бизнес-единицы. Таким образом, операционный маркетинг в различных стратегических бизнес-единицах может существенно отличаться в силу следующих факторов: специфики рынков, продуктов, конкурентов, способов работы с клиентами и пр.
4. Координация и управление стратегическими бизнес-единицами.
Чаще всего это задача решается в форме стратегического совета. Регламент и задачи подобного органа – тема отдельного обсуждения, но, в общих чертах, основные задачи совета – это координация деятельности СБЕ, перераспределение инвестиционных и маркетинговых ресурсов между СБЕ, сокращение неперспективных СБЕ, согласование маркетинговых планов СБЕ.
5. Использование "аутсорсинга" в системе маркетинга.
Учет возможности выполнения части функций сторонними организациями, либо внутренними службами, работающими по принципу самоокупаемости и внутреннего ценообразования.
6. Обратная связь "вниз".
Верхний уровень разрабатывает планы для нижнего уровня, принимает отчет по реализации планов, оценивает эффективность реализации, корректирует план.
7. Обратная связь "вверх".
Нижний уровень собирает и предоставляет информацию, важную для принятия решений на более высоком уровне системы маркетинга и сбыта, отчитывается по реализации установленного плана.
8. Наличие сервисных процессов на уровне продажи.
В модель включено сервисно-консультационное направление деятельности на уровне реализации, так как это становится все более распространенной и прибыльной практикой на промышленных предприятиях. Таким образом, ключевые сотрудники системы маркетинга на последнем уровне – это менеджеры по продажам и специалисты по продуктам, чья основная задача - непосредственная работа с клиентами и адаптация продукции под конкретные запросы клиентов.
Все эти принципы представляют собой результаты решения практических задач, которые наиболее часто возникают в ходе проектов по организации маркетинга. Именно поэтому возникла необходимость их обобщения в единую схему, которую можно использовать как карту при анализе и совершенствовании собственной системы маркетинга.
5. Как изменяется общая схема работы предприятия в результате реорганизации?
Фактически в рамках реорганизации системы маркетинга и сбыта мы осуществляет переход от структуры, ориентированной на производство.
Конечно, не имеет смысла создавать 10-12 независимых отделов по реализации, но, как минимум, должны быть выделены сотрудники, ответственные за реализацию продукции отдельной группе клиентов.
В итоге организационная структура продаж становится "клиент-ориентированной". В нашем случае структура служб реализации становится "рыночной-отраслевой", а не "продуктовой".
6. Каковы результаты реструктуризации системы маркетинга?
В заключение, мы хотели бы кратко сформулировать ожидаемые и подтвержденные практикой результаты проектов по реструктуризации маркетинга.
Высвобождение до 30% расходов на маркетинговые процессы, сокращение трудозатрат на их выполнение.
Сокращение заведомо бесперспективных продуктово-рыночных направлений. Перераспределение маркетинговых расходов на более прибыльные направления дает увеличение эффективности маркетинговых коммуникаций на 60-70%.
В разы повышается прозрачность системы маркетинга, что позволяет эффективно управлять развитием предприятия, оценивать результативность маркетинговых подсистем, повышать личную ответственность, мотивацию и активность сотрудников маркетинга и сбыта.
Реорганизация также позволяет сократить излишний документооборот и связанные с ним непроизводительные функции служб и отделов.
