Умение организовать деятельность отдела продаж не менее важно, чем наладить работу, к примеру, бухгалтерии. Поэтому к выбору начальника отдела следует отнестись особенно внимательно, ведь ошибки обойдутся не дешевле тех, что случаются при исчислении и уплате налогов.

Воспитание Бабы-яги в родном коллективе

Начальника отдела продаж можно назначить из числа собственных сотрудников либо пригласить со стороны. Рассмотрим основные плюсы и минусы обоих вариантов.

Назначив собственного сотрудника, вы избегаете длительного процесса его ознакомления с регламентами и процедурами компании. Кроме того, ему не надо переучиваться, и он будет из кожи вон лезть, чтобы не потерять место, понимая, что желающих сменить его предостаточно. Недостаток же заключается в том, что хороший менеджер — не всегда хороший руководитель: вместо того чтобы организовывать работу подчиненных, контролировать и обучать их, он может продолжать заниматься своими привычными делами, исполняя обязанности начальника от случая к случаю. Это и неудивительно, ведь руководить отделом его никто не учил, и он лучше всего делает то, что лучше всего знает, получая от руководства выговоры за неисполнение новых обязанностей. В результате компания может потерять хорошего менеджера и так и не ввести в коллектив хорошего начальника.

Если же руководитель отдела продаж — лицо приглашенное, то свое дело он наверняка знает. Чаще всего это успешный специалист с готовыми наработками и свежим взглядом на продажи вашего продукта. Возможно, он приведет с собой клиентов и поставщиков, что действительно позволит повысить уровень продаж и снизить издержки. Однако длительное время будет потрачено на установление благоприятного микроклимата внутри коллектива отдела продаж и налаживание связей с остальными подразделениями компании, особенно если человек привык работать по-другому.

Приведу пример. Компания работает на рынке продаж программных продуктов более 10 лет, однако в столице редко поднималась выше пятого места в рейтинге аналогичных компаний-дистрибуторов. С учетом того что рынок был уже хорошо насыщен, а других источников заработка у фирмы не было, перед руководством встал вопрос: чем платить за аренду огромного офиса и как вовремя выплатить зарплату более чем 300 сотрудникам, если продажи упадут? Было решено не развивать новые продукты, а продавать больше существующего. На работу был приглашен бывший руководитель удаленного регионального центра, некогда имевший очень приличные показатели. Новичку был дан карт-бланш на формирование собственного отдела, к нему приписали лучших специалистов сall-центра компании, указанием сверху был создан режим благоприятствования со стороны отдела АХО и тренинг-менеджера. Более того, никто из руководителей компании не вмешивался в работу отдела: полагаясь на опыт и «звездность» руководителя, не хотели мешать «творить продажи».

Через полгода отдел расформировали, поскольку план продаж был выполнен едва ли на 10%. «Звезду» не принял коллектив. Сотрудники не поняли, почему «приезжему варягу» создали бархатные условия и при этом не сделали ставку на менеджеров, работавших в фирме уже несколько лет и в результате убедившихся, что руководство не будет их «продвигать». Call-центр не стал работать в полную силу; его полностью обновили, но и это не помогло. Кроме того, сами сотрудники отдела, уверовав в свою исключительность, в ответ на неудачи не удвоили усилия, а обвинили во всех грехах жестокий рынок и родной коллектив. Руководство же слишком поздно осознало свои ошибки, так что пришлось ликвидировать отдел.

Знаешь продукт или продашь все?

Одна из дилемм, стоящих перед руководителем, заключается в том, кого брать на должность начальника отдела, — специалиста по продажам любых продуктов или специалиста по продажам товаров (работ, услуг), аналогичных продукции данной компании. И здесь стоит рекомендовать, конечно же, специалиста, работавшего со схожими продуктами и изучившего потребительские предпочтения. А уж если все-таки берете на работу «звезду», желательно, чтобы руководитель хотя бы знал аудиторию, с которой предстоит работать.

Еще один пример из практики. Специалист по продажам банковских продуктов корпоративным клиентам одного очень крупного западного банка пришел работать в среднюю российскую компанию, предоставляющую образовательные и консалтинговые услуги физическим и юридическим лицам. При этом доля физлиц составляла 90%, и эти люди принадлежали к числу высококвалифицированных специалистов (в основном бухгалтеров со стажем 5—10 лет).

Продажи не пошли, поскольку отдел применял к этим клиентам такой же стиль работы, как и к юридическим лицам, — агрессивное навязывание услуг. Но с подобной аудиторией так общаться не принято, ведь повышение профессионального уровня специалисты оплачивали из своего кармана, который «лишние» 8—17 тыс. руб. совсем не тяготили. К тому же сотрудники отдела продаж были подготовлены новым руководителем настолько непрофессионально, что не отвечали даже на простые уточняющие вопросы собеседников. В результате те записывались на курсы, лишь бы отвязаться от назойливых консультантов, но никогда не оплачивали счетов. Представьте себе: руководитель не довел до подчиненных, что нужно выставлять счет и «дожимать» клиента — вместо этого человека отправляли на сайт и просили поискать необходимую информацию самостоятельно. Зато начальник отдела рапортовал о десятках записавшихся на курс, считая этот показатель своей личной заслугой, и сетовал на слабых сотрудников, неспособных «дожать» клиента.

Образование имеет значение

Педагогов, психологов и преподавателей в качестве руководителей на все отделы продаж найти не получится, поэтому надо, чтобы человек был прежде всего творчески одаренным, а в эмоциональном плане — неагрессивным. В общем, таким, чтобы отдел сразу не разбежался от его громов и молний.

Точность и дисциплинированность наработать можно со временем, а вот психологические характеристики соискателя должны уже при приеме на работу отвечать заданным параметрам. Гуманитарное образование не гарантирует, но обещает некоторые привлекательные черты характера соискателя.

Мальчики надежнее?

Как решить, какого пола должен быть руководитель отдела продаж компании? Универсального ответа здесь нет и быть не может, поскольку во главу угла ставятся профессионализм и умение наладить работу отдела. Но и здесь поделюсь рядом наблюдений.

Мужчины-руководители, как правило, не приживаются в отделах, где основная масса сотрудников — женщины. Даже проработав в таком коллективе значительное время, они не упускают случая уйти в команду, где больше представителей сильного пола.

Мужчины предпочтительнее и там, где работа больше связана с необходимостью принимать оперативные решения, не руководствуясь эмоциями и сиюминутными предпочтениями. Женщина, как уже было замечено, незаменима в женском коллективе, но — да простят меня милые дамы за суровый тон — только при условии, что она умеет сдерживать эмоции, достаточно представительна и может, к примеру, в соответствующем стиле провести переговоры не по телефону, а на выезде у важного клиента. Приходится признать: мы нарисовали портрет эдакого мужчины в юбке. Со всей честностью надо сказать, что это скорее исключение в мужском царстве руководителей отделов продаж.

Если у вас нет начальника, его вам не потерять

Не на всех предприятиях есть начальник отдела продаж. Обусловлено это, как правило, тем, что отдел небольшой и выделять кого-то на должность руководителя необязательно. Иногда это может только породить интриги.

В условиях, когда каждый менеджер — сам себе голова, сотрудники обычно растут быстрее, поскольку сами должны отвечать за результаты своей работы. К тому же они не тратят время и силы на борьбу за влияние и формальное лидерство в отделе. Контролировать этих сотрудников должен генеральный директор, возможно, его заместитель или даже финансовый директор. Причем проверять и при надобности отчитывать подчиненных следует строго индивидуально, иначе отвечать за несправедливые взыскания придется тоже прилюдно, а это не всегда верно «политически». Так что и тут вопрос заключается в том, как правильно наладить работу в отделе, где есть начальник, даже если номинально его нет.