На развивающемся и имеющем, следовательно, много свободного пространства рынке можно наращивать объемы за счет экспансии в другие регионы. Например, можно компенсировать дефицит производства пива или молочных продуктов в некоторых регионах, просто реализуя там свою продукцию за счет активного маркетинга. Однако компания, реализующая эту стратегию, еще не виолент, а лишь коммутант-переросток. Рыночная позиция такой фирмы крайне неустойчива, поскольку ее конкурентные преимущества – это лишь более низкие, чем у конкурентов, цены и развитая сбытовая сеть, как правило, плохо управляемая. Незначительные колебания рыночной конъюнктуры, активизация конкурентов могут в течение короткого (неожиданно короткого!) времени свести к минимуму объемы продаж такого коммутанта-переростка.

Главная задача для растущего виолента – создание устойчивых конкурентных преимуществ, о которых говорилось в предыдущих статьях этого цикла. К их числу, в первую очередь, следует отнести систему управления, соответствующую реализуемой стратегии.

Ключ к лидерству – управление компанией

Выделяют два основных типа управленческих технологий – т.н. “жесткие” и “мягкие”. Они различаются по типу воздействия и используются в разных сфреах деятельности компании. Эффективность использования тех или иных технологий зависит от различных реализуемых стратегий.

Управление бизнес-организацией состоит из трех основных подсистем:

- управление ориентацией организации во внешней среде, то есть (упрощенно) управление бизнесом;

- управление производственно-коммерческой деятельностью, реализующей задачи бизнеса, или формирование организационно-производственной структуры и структуры управления, а также определение форм и методов планирования и контроля деятельности, формирование институциональной среды организации посредством формирования правил, инструкций и норм и т.п.;

- управление людьми, то есть подбор персонала, постановка задач, делегирование полномочий, определение компетенций (прав и ответственности), мотивация персонала (формирования внутреннего побуждения) на достижение планируемого результата, контроль исполнения и его формы и т.п.

Управление производственно-коммерческой деятельностью практически всегда строится на “жестких” технологиях, требующих однозначного прописания должностных инструкций, точного исполнения и контроля. Управление людьми предполагает иной, “мягкий”, индивидуализированный подход: оценка способностей и возможностей персонала, постановка задач и определение функций для исполнения с учетом индивидуальных особенностей работника, дифференцированный подход при делегировании полномочий, выбор средств и методов мотивации каждого отдельного работника, формирование устойчивых отношений и системы корпоративных ценностей (т.е. что полезно и что вредно для организации и ее бизнеса), ликвидация конфликтов и т.п.

Коммутантная стратегия – это преимущественное использование “мягких” технологий, прежде всего, управление людьми. Характер бизнеса требует быстрого приспособления к ситуации, к маленькой нише, где задачу решают специально подобранные и мотивированные люди. Жестко регламентированные процессы и процедуры здесь вредны. Они не позволяют быстро реагировать на изменяющиеся предпочтения потребителей, оперативно управлять небольшими запасами (большие невозможны – они уничтожат бизнес), своевременно принимать организационные решения. При данной стратегии есть смысл определять ответственного за исполнение функции и требовать соответствующего результата. За весь процесс создания и продвижения продукта и координацию выполнения отдельных функций должен отвечать предприниматель или главный менеджер.

Близка коммутантной и идеология управления фирмой, реализующей эксплерентную стратегию (венчур). В такой фирме категорически недопустимы стандартные процедуры в управлении и жестко регламентированное поведение персонала. Основа успеха в деятельности венчурной фирмы – свободная, ничем (кроме здравого смысла, разумеется) не сдерживаемая инициатива и поиск новых решений, как в создании продукта, так и в управлении этим процессом. Здесь основой управления является управление проектами и людьми, т.е. подбор исполнителей для решения конкретных задач и мотивация их инициативной деятельности.

Однако как только фирма переходит к крупносерийному и массовому производству и продажам стандартизованного продукта (а иначе виолентом стать нельзя), требуется и стандартизация управленческих процедур. Любое проявление инициативы вне рамок исполняемой функции, любое отклонение от нормы, стандарта приносит неприятности, рост затрат и, следовательно, категорически вредно! Эти отклонения имеют два негативных следствия: первое – снижение производительности труда персонала и второе – угроза снижения качества работы и продукта.

Из особенностей организации управления бизнесом и фирмой вытекает одно важнейшее и очевидное следствие. Как только происходит смена модели рыночного поведения или реализуемой стратегии, необходимо немедленно, чтобы не потерять эффективности управления и бизнеса, перестроить управление в соответствии с выбранной стратегической моделью. Последствия медленной реакции менеджмента на происходящие изменения бывают весьма плачевными: даже если в результате и удается сохранить бизнес, его эффективность значительно снижается. И это снижение с неизбежностью приводит к отставанию темпов роста бизнеса от темпов роста рынка, т.е. к снижению рыночной доли фирмы.

Этапы трансформации

Этапы (фазы, стадии) трансформации систем управления растущими фирмами, действующими на растущих рынках, выглядят следующим образом:

Первая фаза – управление выполнением отдельных задач ведения бизнеса. Эта фаза характерна для компаний-коммутантов, в основе стратегии которых лежит необходимость приспособления к рынку. И рынок в этот период находится в стадии становления или роста. На этой стадии развития бизнеса для решения каждой из задач подбираются люди, и управление, по существу, сводится к управлению людьми и решением отдельных задач. Главный менеджер или предприниматель определяет состав задач, подлежащих решению, и координирует работу отдельных менеджеров, имеющих разовые поручения (отдельные задачи).

Вторая фаза – определение основных функций, подбор и назначение людей, управляющих исполнением функций. Это характерно для компаний, реализующих еще коммутантные, уже патиентные, но еще не виолентные стратегии. Это также управление людьми, поскольку функции определяются в зависимости от наличного персонала. Здесь еще нет точного прописания процессов, регламентов исполнения операций и процедур, отработка которых позволяет управлять бизнесом посредством формирования институциональной среды, хотя регламентация исполнения отдельных функций уже появляется. Это уже начало регулярности (“регул” – правило). Начало, которое требует особой формы автоматизации управления (использования информационных технологий): отдельных гибких модулей (учетного, складского, планирования финансово-экономической деятельности, конструкторско-технологического и т.п.).

Третья фаза – системное управление (контроллинг) по жестко определенным правилам. Это функциональная и предметная специализация подразделений и персонала. Только выполняемые функции объединяются в процессы (планирование, контроль, производство, маркетинг и т.п.). На этой стадии осуществляется фазовый переход от управления людьми к регламентации управленческих процессов и процедур. Все необходимые для ведения бизнеса функции точно определяются, и задача главных менеджеров – связать их в единые бизнес-процессы. Для этого важно документально оформить исполняемые функции, способы их исполнения, права и ответственность исполнителей. То есть разрабатывается проект системы управления, имеющий регламентированные процедуры движения и обработки информации, носители информации, ответственных и права исполнителей. Возникает надобность в написании и утверждении положений об отделах (подразделениях), должностные инструкции исполнителям, предусматривающие точное определение выполняемых процедур, права и ответственность исполнителей. Это стадия в своей наиболее развитой форме является системой контроллинга, то есть регламентированного порядка планирования и контроля деятельности фирмы (высшая степень регулярности управления). На данной стадии исполнители подбираются и обучаются для исполнения функций и процессов. Управление людьми сводится в основном к подбору, подготовке и расстановке исполнителей и использованию различных систем мотивации персонала.

Четвертая фаза – реинжиниринг бизнес-процессов. Это переход от функциональной специализации подразделений и исполнителей к групповой работе с ответственностью за результат выполняемого бизнес-процесса. Переход к этой фазе всегда влечет революционные изменения в управлении фирмой. Этот переход возможен только на основе информационных технологий.

Становление виолента – это последовательное (именно последовательное, когда нельзя перескочить через стадию) прохождение этапов трансформации управления бизнесом до третьей включительно. Таким образом, становление виолента идет по двум направлениям: развитие (рост объемов) бизнеса за счет стандартизации производства продукта, относительно низких цен и качества, соответствующего ожиданиям потребителей, и трансформация организационной культуры и системы управления.

Российские рынки (здесь уместно множественное число, поскольку предметом рассмотрения является множество рынков, находящихся в разных стадиях роста), как отмечалось в предыдущих статьях этого цикла, структурируются и приобретают цивилизованный вид. Динамика рыночных структур предполагает, даже принуждает фирмы более конкретно определяться с моделью рыночного поведения, изменять стратегии. В противном случае возможны крупные неприятности в бизнесе. Следовательно, нужно реформировать управление.

До сих пор в России на предприятиях, и особенно крупных, огромное значение имеет политика, то есть противостояние в борьбе за власть различных групп со своими интересами. Эта политика преобладает над рациональностью, экономической целесообразностью и здравым смыслом. Цель таких группировок – кусочек власти и контроля над ресурсами (распределение инвестиций, других ресурсов, кадровые вопросы, управление сбытом и т.п.). В этих условиях огромное значение для руководителей предприятий имеет распределение влияния, неформальные связи и группировки, центры влияния и власти и т.п. И сложившаяся традиция борьбы менеджмента за кусочки власти принуждает высших менеджеров строить кадровую политику соответствующим образом. На ключевые должности берут преимущественно преданных людей, а не работников, способных к эффективной деятельности и обладающих соответствующей квалификацией. Если же оценка менеджмента будет производиться по объективным рыночным критериям, то политика в управлении вынужденно уступит место экономической целесообразности и квалификации при формировании персонала. Выбор рациональной рыночной модели поведения и формирование соответствующей стратегии возможны только тогда, когда в компании завершается борьба за контроль над денежным потоком, за влияние на распределение ресурсов и кусочки власти. То есть тогда, когда стабилизируется корпоративная организация и интерес к приросту капитала становится преобладающим в идеологии и политике управления. А если есть стремление прирастить капитал, то основной заботой высшего менеджмента становится создание ценностей для потребителей и конкуренция за платежеспособный спрос. Тот, кто выигрывает в этой конкуренции, и приобретает возможность привлечения инвестиций, при том ограниченную только рентабельностью капитала. Ну а стать виолентом, решать задачи формирования рынка без привлечения инвестиций невозможно.

Процесс смены модели рыночного поведения, рыночной стратегии российскими предприятиями, безусловно объективный и не зависящий от желания менеджеров, определяет необходимость перехода от управления людьми к управлению функциями и процессами. Без этого значимой национальной компанией стать нельзя. И это придется делать как на малых и средних фирмах, так и на крупных промышленных предприятиях, если у их владельцев есть желание расти вместе с рынком.