На большинстве B2B-рынков откаты являются общепринятым правилом работы с поставщиком. В этом случае либо компания работает по этим правилам, либо изначально теряет большую часть клиентской базы. В ходе проведения тренингов по «откатным» технологиям руководители компаний и коммерческие директора часто задают вопросы о том, как минимизировать размеры откатов, выплачиваемых сотрудникам предприятий-клиентов. Во многих случаях наступает ситуация, когда поставщику перестает быть экономически выгодно продолжать сотрудничество – игра перестает стоить свеч – всю прибыль съедают откаты. В этой статье мы проанализируем пять основных способов минимизации выплачиваемых откатов.

1. Предлагать откаты только ключевым компаниям-клиентам

Об определении ценности клиента для компании написано много. Одним из методов, который позволяет определить приоритетность клиента, является так называемый АВС-анализ клиентской базы. Суть АВС-анализа состоит в том, что если проанализировать клиентскую базу любой компании, то мы обнаружим следующую закономерность: 20% клиентов дают приблизительно 60% объема прибыли – это группа А – приоритетные (ключевые) клиенты, 30% клиентов в среднем приносят 30% объема прибыли – это группа В, и самая большая группа – С (50% в клиентской базе) – приносит только 10% прибыли.

В большинстве компаний АВС-анализ проводится по фактическим сделкам за период. На наш взгляд такой анализ отвечает на вопрос «кого из клиентов необходимо удерживать», но не позволяет определить за счет каких клиентов можно увеличить размер прибыли. Для ответа на этот вопрос необходимо собрать информацию о потенциале клиента, то есть о бюджете и объемах закупки товара или услуги. И только потом провести АВС-анализ клиентской базы исходя из реального потенциала каждой компании.

Стоит ли предлагать откат клиентам всех групп? Практика показала, что нет. Результатом опыта стала следующая таблица (см. Таблица 1).

Таблица 1. Категория клиента и использование откатов

В принципе, комментарии здесь излишни. И так ясно, что необходимо любой ценой завоевать приоритетных (ключевых) клиентов. Максимально «удовлетворить» клиентов группы В. А с группой С особенно возиться не стоит. Важнейшей причиной, по которой не стоит предлагать откаты клиентам группы С, является порча репутации компании – все на рынке знают, что данная организация – «откатчик», а продукция, которую компания продвигает, неконкурентоспособна и продается только за откаты. В результате, клиенты групп А и В отказываются работать с ней, опасаясь некачественной или неликвидной продукции, а также ненужных кривотолков и подозрений.

2. Выплачивать откаты только лицам, принимающим решение

Для того чтобы начать сотрудничество с крупным корпоративным клиентом, приходится контактировать и «выстраивать» отношения с разными сотрудниками на различных уровнях организации. Обычно это лицо, принимающее решение, специалисты снабжения, бухгалтерия, юристы, пользователи. В теории продаж всех этих сотрудников называют «закупочным центром», иногда «клиентским бутербродом». Для того чтобы продажа состоялась, необходимо пройти все слои этого «бутерброда», получив одобрение и поддержку многих его участников.

На практике это означает, что «занос» надо делать по всей цепочке принятия решения о сотрудничестве (от простого экономиста до коммерческого директора). При этом в половине случаев откат просят не для того, чтобы «продвинуть» предложение заплатившей компании, а для того, чтобы не мешать. Например, не вставлять палки в колеса в ходе принятия и рассмотрения тендерной документации, не ставить дополнительные барьеры на пути к руководству, не пересматривать под каким-либо предлогом решение о победе в тендере. Таким образом, многие компании-поставщики сталкиваются с тем, что половина (а в некоторых случаях большая часть) откатных денег оседает в карманах рядовых исполнителей.

В российских компаниях существует два подхода к вопросу «кому давать деньги»:

• «точечные удары» – подход, при котором стимулируется только лицо, принимающее решение (ЛПР);
• «пропитка» – деньги заносятся всем (или почти всем) сотрудникам, имеющим отношение к процессу закупки.

Плюс первого подхода – экономичность. Минус – возможные сбои в работе по причине незаинтересованности, а иногда сознательного саботажа и вредительства сотрудников, участвующих в процессе закупки.

Плюс «пропитки» – отсутствие сбоев в работе. Существует только один минус данного подхода – зачастую суммарный размер бонусов съедает всю маржу по сделке. В результате, работать с «пропитанными» организациями становится просто невыгодно.

Практика показала, что правильным подходом является следующий: ЛПР в большинстве случаев стимулируется деньгами (подробнее вопрос о том, чем мотивировать разные типы ЛПР рассмотрим ниже), остальные сотрудники – подарками.

Возможно это лишь в том случае, если удалось разобраться в сложных взаимосвязях внутри организации, выяснить роли сотрудников в схеме закупки. Чаще всего разобраться в корпоративных хитросплетениях с первого раза бывает невозможно из-за того, что попросту не хватает информации о том, у кого какие роли в этой организации. Для планирования работы по сбору необходимой информации можно использовать следующие вопросы:

• Кто будет принимать решение? Через кого можно на него выйти?
• Кто вам помогает сейчас? Чем может помочь? В чем его интерес?
• Кто будет мешать? Почему?
• Кто еще может быть ключевой фигурой?
• Каковы отношения между лицами, влияющими на принятие решения? Кто из них сильней во влиянии на ЛПР?
• Кому и за что следует предлагать откат?

В результате сбора информации о ключевых фигурах мы можем снизить объем откатов за счет отказа от выплат не ключевым сотрудникам.

Одной из основных причин увеличения количества «проплаченных» сотрудников организации-клиента и сумм откатов является ведение переговоров об откате не с ЛПР. Чаще всего это связано с тем, что не выясняется схема закупки в организации. Однако встречаются и случаи сознательной дезинформации со стороны оппонента. В ряде случаев это угода личным амбициям – желание «понадувать щеки», иногда – схема личного обогащения: исполнитель, не принимающий решений, договаривается со всеми потенциальными поставщиками об откатах для себя и ждет – кто из них выиграет. В любом случае он получит свою «долю малую».

3. Использовать неденежные средства для стимуляции ключевых сотрудников

В качестве подобных средств обычно используются: подарки, поездки, помощь в решении личных проблем и даже PR. Разберем подробнее каждый способ.

*Подарки

Зачастую по этому пути идут западные компании, которые стремятся «обелить» неизбежные откаты. В этом случае откат в виде подарка становится элементом маркетинговой акции, проводимой поставщиком. Пример из практики. Недавно компания Microsoft провела специальную акцию, в ходе которой предлагала системным администраторам определенных компаний бонусы за закупку лицензионного программного обеспечения. Естественно, что руководство сисадминов об этом ничего не знало. Для того чтобы схема была безупречной с точки зрения законодательства, бонусы выдавались не деньгами, а сертификатами на бытовую технику сети «Мир». В результате и объем продаж лицензий удалось повысить, и с правовой стороны не подкопаешься.

*Поездки на конференции

Этот способ также часто используют западные компании, работающие на IT-рынке. В этом случае закупщиков, купивших определенный объем, вывозят на конференцию, проходящую в экзотической стране с проживанием в пятизвездочных отелях и всем необходимым «джентльменским» набором.

*Помощь в решении личных проблем

В этом случае эксплуатация ваших личных связей при решении личных проблем закупщика позволяет уйти от «денежных» вливаний. Например, оказание помощи при поступлении ребенка в нужный вуз, при устройстве внука в желаемый детский сад, при решении вопросов с военкоматом. Приведем такой пример. IT-компания участвовала в конкурсе на внедрение ERP-системы (системы управления ресурсами предприятия) в крупном холдинге. Директору по развитию IT-компании стало известно, что сотрудник, принимающий решение о выборе организации - внедренца, пытается устроить в престижный столичный вуз своего сына. Так как по счастливой случайности деканом нужного факультета этого вуза был хороший знакомый директора по развитию, то вопрос с поступлением удалось решить за счет личных связей. В результате без отката IT-компании удалось заполучить лояльного клиента на длительный срок.

*PR

Пиар иногда нужен закупщику не меньше, чем поставщику. Фотография закупщика в обнимку с президентом крупной компании-производителя или политическим деятелем, проплаченная статья о нем в журнале или премия «Лидер индустрии» – всех нематериальных откатов не перечесть. И пиарится в этом случае не компания, сотрудником которой является закупщик, а в первую очередь он сам. Этот способ максимально работает на увеличение рыночной стоимости его «личного бренда».

4. Использовать выплату отката с надбавки сверх цены в прайс-листе

В этом случае с закупщиком оговаривается повышение цены от прайсовой и передача ему разницы (например, «рубль с литра», или «30 копеек с килограмма» в зависимости от объема сделки и аппетитов «откатополучателя»). Данная схема хорошо работает при закупке товаров со сложносравнимыми свойствами (например, сложное технологическое оборудование), а также при заказе услуг (например, маркетинговые исследования). При закупке товаров с сопоставимыми характеристиками на конкурентном прозрачном рынке данная схема практически не применятся. За исключением случаев закупок по самым низким ценам на рынке или при закупках на небольшие суммы, либо при полной потере снабженцами чувства безопасности и работы по принципу «после меня – хоть потоп».

5. Осуществлять выплаты откатов через службу безопасности или кассу, а не через менеджеров по продажам

Не секрет, что часть откатов не доходит до получателей или доходит не в полном объеме, то есть присваивается или «пилится» (иногда по договоренности с закупщиком) менеджерами по продажам. В некоторых компаниях выдачей откатов закупщикам занимается либо служба безопасности, либо касса на основании агентского договора. Иногда закупщикам выдают пластиковые карточки (открытые на третьих лиц), на которые компания перечисляет ежемесячные бонусы. В результате компании экономят уже на потенциальной нечистоплотности своих сотрудников. Ведь «возможность украсть рождает вора».

Пример из практики. После введения в одной компании системы выдачи откатов через службу безопасности затраты на откаты уменьшились в два раза при неизменном объеме продаж. Выводы следующие: первое – продавцы «пилили» откаты; второе, часть закупщиков и так покупают продвигаемую продукцию без бонусов.

Таковы основные способы минимизации размера откатов. Но самый простой и самый элегантный способ минимизации – это их не платить. В одной компании руководство решило работать без откатов. Так как изначально откаты были заложены в стоимость продукции, то в компании снизили цены. В первый месяц после того как была провозглашена новая политика, отток клиентов составил 10–15%, и соответственно, упали объемы продаж. Но буквально в течение трех месяцев компания вышли на прежние объемы. Менеджеров по продажам в компании не меняли, просто довели до них новые правила работы с клиентами. Однако при таком способе ведения бизнеса предъявляются уже совсем другие требования к вам, вашей продукции и вашей компании.