Инновации являются основным источником конкурентных преимуществ и, как результат, определяют успех каждой компании-лидера практически в любой отрасли. Однако сегодня инновации настолько легко подвергаются копированию, что основой стратегии лидерства в этой сфере становится даже не сам доступ к технологиям, а способность фирмы привести свой технологический потенциал в соответствие с требованиями рынка.

Такой баланс сил, с одной стороны, позволяет избежать развития технологически сверхсложных продуктов, которые не в состоянии задать новое направление в развитии потребительского спроса и поэтому терпят неудачу на рынке. А с другой стороны, помогает избежать ситуации, когда подчеркнутое внимание к требованиям рынка без правильного понимания технологических возможностей приводит к экстенсивному, а не интенсивному развитию существующих продуктов. В этом случае фирмам не удается получить значительный прирост возможностей от инноваций.

Чтобы избежать запуска сверхсложных предложений, но при этом создавать революционные продукты, которые удовлетворяют требованиям рынка, в течение всего процесса инновации (от первоначальной идеи до запуска продукта на рынок) фирмы должны эффективно сочетать работу двух бизнес-единиц: направления новых разработок (R&D) и маркетинга.

Если работа этих служб взаимосвязана, а их информационные системы интегрированы, у них появляется общее видение инновационного проекта, возникает взаимное доверие, они открыто обмениваются сведениями и часто взаимодействуют, взаимно предоставляют данные и совместно используют их для выработки решений, например, о том, какими должны быть преимущества продукта. Это предотвращает доминирование одного функционального отдела над другим, которое чревато выводом невостребованных инноваций (когда отдел новых разработок имеет преимущество перед маркетингом) либо запуском очередной «реинкарнации» уже избитого продукта (если маркетинг руководит работой инженеров).

У менеджеров обычно есть много уровней, на которых они могут обеспечить эту интеграцию в своих фирмах. Рассмотрим основные из них.

Организационная структура

Организация компании по функциональному признаку часто препятствует интеграции различных служб в рамках общей проектной работы. Именно по этой причине многие инновационные лидеры, включая GE, Siemens, 3M и P&G перестроили свою работу, переключившись на процессноориентированные бизнес-модели.

В целом инновационные процессы обычно управляются на проектной основе. Две наиболее часто применяемые формы управления инновационным проектом — матрица и рабочая группа. В обоих случаях команды обычно набираются из членов различных функциональных подразделений.

Привлечение людей из R&D и маркетинга в одну кросс-функциональную команду в рамках матричного подхода способствует значительному росту интеграции между подразделениями. В этой связи интересен тот факт, что одной из первых инициатив недавно назначенного CEO «Опеля» было именно введение кросс-функциональных команд для повышения уровня интеграции и, как следствие, сокращения времени вывода продуктов на рынок, а также улучшения качества их разработки.

Однако метод рабочей группы показывает еще большую эффективность, поскольку члены команды выходят на время проекта из своих подразделений и это укрепляет общий командный дух. Например, чтобы повысить уровень сотрудничества и коммуникации, менеджеры подразделений P&G часто меняются местами с менеджерами других отделов.

Особый вариант интеграции R&D с маркетингом действует в американской компании Maytag, которая занимает 3 место в США по производству крупной бытовой техники (недавно вошла в состав Whirpool). Обе функции здесь выполняет отдел по передовым технологическим инновациям (Advanced Innovation in Technology), задачи которого сформулированы двояко: с одной стороны, он должен заниматься изучением и прогнозированием нужд потребителей, с другой — исследованием новейших технологий, которые помогают воплотить в жизнь новые идеи.

Для решения первой задачи в структуре отдела предусмотрена служба по мониторингу потребительского рынка (с точки зрения внутренней структуры, она разделена на дивизоны, каждый из которых отвечает за развитие конкретной продуктовой линии). С ее помощью Maytag следит за тем, как меняется образ жизни типичной современной семьи. Полная загруженность членов семьи заставляет людей реже готовить и чаще питаться вне дома. Однако у них еще сохранилось внутреннее желание сделать питание семьи сбалансированным. Учитывая это, в качестве своей стратегической задачи отдел передовых технологических инноваций рассматривает различные способы создания такой среды для потребителей, в которой они смогут готовить просто и быстро.

Отделом передовых технологических инноваций руководит главный управляющий технологическим процессом, перед которым отчитываются два директора. В отделе также работают проектные менеджеры и инженеры с полной занятостью. Основная ответственность за большой проект возлагается на одного из проектных менеджеров, который управляет кросс-функциональной командой инженеров.

Такие команды не просто переводят желания и потребности покупателей на язык техники — они делают это, объединяя возможности специалистов с различными знаниями. Например, работая над созданием угловой печи под кухонную мебель (новая товарная концепция), инженеры отдела передовых инновационных технологий сотрудничают с инженерами отдела по разработке духовок, чтобы создать печь, которая будет конвенциональной/конвекционной и в то же время рядом с ней можно будет поместить телевизор. Проблемы такого рода никогда не возникали прежде, так как компания Maytag занималась только разработкой конструктивно независимых приборов. Теперь, когда они стали актуальными, для их решения требуется интеграции не только между маркетингом и разработками, но и внутри самой службы разработок.

Руководство

Высший менеджмент компании имеет большое влияние на инновационные процессы в организации. Он может способствовать инновационным проектам, предоставляя необходимые ресурсы и блокируя нежелательное сопротивление. Поэтому высший менеджмент должен, иметь адекватное представление о сути проектов, которые он поддерживает. Фирмы должны избегать ситуаций, когда высшее руководство имеет склонность к проектам определенного рода (например, руководство с техническим складом ума и опытом не должно склоняться к технологически-ориентированным инновационным проектам).

Так, технологический гигант Siemens признал этот важный аспект руководства и в соответствии с этим изменил построение своего менеджмента. Каждый дивизион или стратегическое подразделение там управляется командой, состоящей из технического специалиста и специалиста по маркетингу.

Концепция

Инновационный конструктор

Потребность в интеграции различных служб в процессе разработки и запуска новинок диктует сама природа развития современных технологий, определяющей чертой которых является стремление к универсальности. Характерный пример — универсальная кухонная концепция компании Maytag.

Универсальная кухонная концепция — это прототип кухни будущего. Этот прототип корпорация увидела и приобрела в Род-айлендской школе дизайна. Когда исполнительный директор рассмотрел новую кухонную концепцию, он заявил, что она помогла ему выразить свое видение будущего компании Maytag, а именно, представить ее не как компанию, занимающуюся не только бытовыми приборами, а как компанию, предоставляющую услуги по комплексному оборудованию кухонь.

Основная идея всего дизайна — до минимума сократить количество движений во время приготовления пищи. Когда студенты Род-айлендской школы дизайна проанализировали процесс приготовления пищи, они подсчитали: во время него хозяйка делает до 400 движений. Благодаря оптимизации размещения кухонных стоек и приборов впоследствии их число удалось сократить до 100.

Более того, в универсальной кухне легко регулируются высота, размер и физические возможности стоек. Их можно опустить или поднять в соответствии с ростом или пределом досягаемости. Посудомоечная машина поднимается вверх от пола для того, чтобы пользователям не приходилось нагибаться, чтобы положить в нее тарелки. К духовке прилагается тележка на колесиках, так что вы можете положить на нее пятикилограммовый кусок мяса или огромную рыбу, как только вы вытащите ее из духовки. В дизайне также предусматривается социальный аспект. Различная высота стойки предполагает, что люди с разными физическими особенностями могут одновременно находиться на кухне и при этом общаться.

Уменьшенная версия универсальной кухни разработана для небольших квартир. Она также предназначена для людей с различными физическими особенностями. Еду можно готовить сидя, и можно дотянуться до любого предмета. На ней предусмотрено место для хранения посуды, место для посудомоечной машины, печи, холодильника, морозильной камеры и мусорного ведра.

Культура

Корпоративная культура может подчеркивать важность инновации как инструмента интеграции новых разработок и маркетинга. Общее понимание и видение важности инновации создает потребность в кросс-функциональном сотрудничестве в генетической структуре организации. Это мотивирует и позволяет сотрудникам стремиться к установлению эффективной коммуникации — формальной и неформальной — с коллегами из других отделов, которые вносят свой вклад в общее видение.

Такие фирмы, как 3M и P&G имеют долгую традицию формирования и сохранения такой культуры, которая поддерживает инновацию. Характерно, что эти фирмы демонстрируют значительно более высокий уровень кросс-функциональной интеграции между R&D и маркетингом, чем фирмы с культурой менее ориентированной на инновацию.

Мотивация в кросс-функциональных инновационных командах также может быть напрямую связана с достижением поставленной цели, например, завоеванием определенной доли рынка, повышением продаж или прибыли в результате введения данной инновации. Совместная мотивация для R&D и маркетинга повышает уровень кросс-функционального взаимодействия и нейтрализует приоритет одного функционального отдела над другим. Фирмы Aesculap и 3M успешно ввели у себя мотивационные планы, ориентированные на инновации.

Случай из практики

Искусство наблюдений: чего не видят разработчики

Подразделение Hoover, входящее в состав корпорации Maytag, в основном специализируется на производстве и продаже техники для чистки ковров. Но почему бы не применить ту же самую технику для мытья полов? В рамках специального исследования наблюдатели Maytag предложили добровольцам убрать свою кухню с помощью моющего пылесоса Hoover. Эксперты наблюдали за процессом мытья полов, начиная с того, где люди хранят моющие средства, до того, как они им пользуются и как сражаются с собакой, бегающей по кухне, пока они убирают. Во время наблюдения команда заметила, что после мытья полов клиенты брали тряпку и наклонялись, чтобы вручную протереть плинтус.

Члены команды сфотографировали все действия, с тем чтобы дизайнеры могли визуально представить себе полную последовательность действий потребителя и создать новую концепцию пылесоса, сочетающего в себе возможность как горизонтальной, так и вертикальной уборки.

Доступ к информации

Очень важно, чтобы при интеграции R&D и маркетинга оба подразделения имели своевременный и полный доступ к информации, относящейся к их проектам. Процесс предоставления информации может быть упрощен с помощью инструментов управления знаниями. Это может быть особенно важно для глобальных фирм, где R&D может находиться в разных странах. Siemens, например, поддерживает свой слоган «Siemens: сетевые инновации» с помощью новейших IT-поддерживаемых систем управления знаниями, которые передают важную информацию по всей организации. 3M используют аналогичные инструменты управления знаниями для обеспечения кросс-функциональной коммуникации в целях ускорения инновационного процесса.

Непосредственная близость

Уровень коммуникации и взаимодействия значительно падает, когда R&D и маркетинг размещаются далеко друг от друга. Соответственно, их соседство способствует их интеграции. Так, BMW размещает инженеров и маркетологов, разрабатывающих новый автомобиль, в одном здании. Более того, сама архитектура исследовательско-инновационного центра BMW способствует беспрепятственному потоку коммуникаций между всеми функциональными подразделениями.

Процессы

Систематизация инновационного процесса, выделение в его структуре основных этапов работ и точек их контроля также способствуют интеграции разработчиков и маркетологов. Это обеспечивает всесторонний характер этой интеграции. Это важно для того, чтобы оценить совместный вклад этих подразделений на каждой стадии инновационного процесса и принимать решения, прежде всего по разработке нового продукта, на основе их интегрированного видения.

Бюджетирование R&D

Организации с крупными и централизованными департаментами R&D часто получают недостаточную отдачу на свои инвестиции в новые разработки. Хорошим решением в данной ситуации может быть изменение бюджетной политики и распоряжение о том, чтобы R&D нашел спонсора своего проекта среди подразделений фирмы. Это приведет в соответствие задачи R&D с требованиями рынка. Например, GE, Siemens, Bayer изменили свою политику бюджетирования разработок в этом направлении и повысили отдачу от инвестирования в них.